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目录 TOC \o 1-1 企业生命周期 PAGEREF _Toc511116052 \h 1 企业的四个发展时期及其管理策略 PAGEREF _Toc511116053 \h 6 企业生命周期与风险资本投资 PAGEREF _Toc511116054 \h 8 搜狐成功引入海外风险投资的启示 PAGEREF _Toc511116055 \h 10 企业短命原因何在 PAGEREF _Toc511116056 \h 14 民营企业生命周期 PAGEREF _Toc511116057 \h 15 从庞大走向强大 PAGEREF _Toc511116058 \h 16 跳越S型曲线 PAGEREF _Toc511116059 \h 17 企业生命周期 早期学说 　　1965年美国学者J. W. 戈登尼尔以“如何防止组织的停滞与衰老”为题，系统讨论了组织的生命力与生命周期问题。他指出，与人类或植物不同的是“一个组织的生命周期甚至不可粗略地预测”。更重要的区别是，一个组织在经历了停滞之后仍有可能恢复生机。因此，“一个组织可以持续不断地实现自我更新，这对我们的未来无疑有着深远的意义”。戈登尼尔提出了一系列组织更新强化的法则，和具体实施的方法，这些方法有： 聘请外部咨询顾问 鼓励内部批评 向关键岗位输送新鲜血液 安排职工在不同部门间轮换工作。 （根据郁义鸿著《组织修炼》，p34-35，ty, 99-1-19） 圣吉谈企业寿命 　　大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年 Royal Dutch/Shell 的调查发现，1970 年名列 Fortune 500排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。依 Royal Dutch/Shell 的估计，大型企业的平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！　　 　　大部份失败的企业，事先都会有许多的徵兆显示它们已出了问题，然而即使有少数管理者已微略察觉这些现象，也不会太留意。整体而言，组织往往无法辨清逼近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。 　　也许在适者生存的法则下，如此汰旧换新对社会是好的，可将经济土壤重新翻过，重新把生产资源分配给新的企业和新的文化。然而对於员工及企业主，这是很痛苦的事。但如果高死亡率并非那些问题企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，要怎么办？如果即使是目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，那怎么办？ 　　——圣吉所开的药方，就是进行组织“修炼”，建立学习型组织。 （摘译自The fifth Discipline - The Art Practice of The Learning Organization by Peter M. Senge，中译本：第五项修炼　　MC 提供，收到日期：98-12-4） 艾迪斯的学说 引言 　　在以往的工作中，我观察并思考关于企业发展阶段上的一些共性，觉得这中间有一种“重演律”存在，每一个初创的企业，都会经过一些类似的阶段，发生一些类似的问题，为了思考这个问题，我甚至还特意去查看有关的生物学知识。前些日子为旅途做准备，去书店，发现了那本《企业生命周期》，一时如获至宝，在火车上一口气看了6、7个小时，又一次经历了释然开悟与似曾相识交织一起的感觉。我相信，这方面的学说，应当是企业科学的基本学说之一，对于创建、运作企业或赖以生存的人来说，了解这些内容，就象人了解自身生老病死的规律一样重要。 　　伊查克.艾迪斯博士（Ichak Adizes, Ph.D.），艾迪斯研究所（Adizes Institute）创始人，以其名字命名的组织转变方法的创造者。这个方法，在世界多个国家超过５００个企业中应用。详细资料，可以自上述书和艾迪斯研究所网址获得：/ 　　这里辑录了他的一些基本观点。 （回目录） 企业生命周期的10个阶段 　　企业生命周期（Corporate Life Cycles）是根据其灵活性和可控性的内部关系定义的，而不是按照年龄、销售或资产，或雇员人数。 孕育期，Courtship: Would-be-founders focus on ideas and future possibilities, making and talking about ambitious plans.Courtship ends and infancy begins when the founders assume risk. 创始人将焦点放在构思和未来的可能性上，制订和谈论雄心勃勃的计划。他们对风险的承当，意味着下一阶段的开始。 婴儿期，Infancy: The founders? attention shifts from ideas and possibilities to results. The