第五章战略规划实际评价用及控制.pptVIP

组合D 　　第四单元　战略评价与选择 在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。 　　公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。 组合E 　　第四单元　战略评价与选择 居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。 组合F 　　第四单元　战略评价与选择 要改变劣势定位必须采取力度大的措施。 　　（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。 　　（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。 　　（3）被竞争者兼并或收购。 影响战略选择的因素 　　第四单元　战略评价与选择 企业过去的战略 管理者对风险的态度 企业对外部环境的依赖性 企业文化和内部权势关系 中层管理人员和职能人员的影响 战略选择的误区 　　第四单元　战略评价与选择 盲目追随他人 过分分散投资领域 排斥紧缩型战略 战略规划与执行的非系统性 战略选择矩阵 　　第四单元　战略评价与选择 战略选择矩阵解释 　　第四单元　战略评价与选择 象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。 　　第四单元　战略评价与选择 战略选择矩阵解释 在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。 　　第四单元　战略评价与选择 象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强竞争优势，，就可以进行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。 战略选择矩阵解释 　　第四单元　战略评价与选择 象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。 战略选择矩阵解释 　　第四单元　战略评价与选择 战略群模型分析 　　第五单元　战略实施与控制 战略控制 脆弱的三株“帝国” 劳瑞阁（P.Lorange）三种类型的控制 战略控制 战术控制 作业控制 　　第五单元　战略实施与控制 战略控制的结构 战略控制 战术控制 作业控制 公司级 经营单位或事业部级 职能级 控制类型的相对重要性 * 第五单元 战略评价与选择 　　第四单元　战略评价与选择 战略评价 波士顿矩阵 通用矩阵 行业生命周期分析法 顾客价值与生产者价值矩阵 战略选择 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略群模型分析 战略评价的标准 　　第四单元　战略评价与选择 适用性 评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。 可行性 可接受性 波士顿矩阵（市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法） 　　第四单元　战略评价与选择 BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发。 BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。 BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥