人力资源招聘与配置课件.pptVIP

1 1 招聘与配置 一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。 招聘：人力资源的获取 是否要招? 招什么样的? 从哪里招？ 怎样招? 如何聘? 招聘的原因：新公司成立、现任职位空缺、公司业务扩大、调整员工队伍 招聘的目的：成功选拔和录用组织所需的人才。 招聘的基础：人力资源规划和工作分析。 涉及的内容：招募、选拔、录用和评价等。 招 聘 流 程 需求分析 第一节 招聘需求分析 解决的问题： 组织目前是否必须进行招聘？ 组织整体战略 2.组织人力资源配置现状分析 人与事总量配置分析 人与事结构配置分析 人与事质量配置分析 人与工作负荷是否合理状况分析 人员使用效果分析 人与事总量配置分析 指人与事的数量关系是否匹配，即多少事要多少人去做。 这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此数量匹配是动态的。 人与事结构配置分析 指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成 把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。 人与事质量配置分析 指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 人员素质低于现任岗位---培训、降职 人员素质高于现任岗位---提升 人与工作负荷是否合理状况分析 体现为事的数量是否与人的承受能力相适应 使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。 人员使用效果分析 指管理者将人员的绩效好坏与其能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。 能力高，绩效好---价值高，留住、重用他们。 能力低，绩效好---保持工作热情的基础上，培训提高其能力。 能力高，绩效差---找出原因，提高绩效。 能力低，绩效差---培训，激励，调整。 3.招聘的内部环境分析 ◎财务预算； ◎组织文化； ◎管理风格。 4.招聘的外部环境分析 经济条件 经济环境的变化会影响组织对人员的需求。经济发展---某些职业繁荣---相应的专业人员需求增加。 劳动力市场 供＞求，招聘容易； 供＜求，招聘相对困难。 法律法规 新劳动合同法出台对招工的影响 第二节 招聘准备 解决问题： 招什么样的人？ 怎么样招？ 所需软硬件是否到位？ 案例：淘汰谁？ 山脚下有三个石匠，有人走过去问他们在干什么？ 第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。” 第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。” ？三个石匠分别适合做什么岗位？哪个石匠才是真正的管理者？ 一、关键胜任能力因素分析 关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。 关键胜任能力因素分为必要的任职资格和理想的任职资格两个方面。 McClelland(1973)年提出的概念 ？学业成绩与工作绩效关系是否紧密？ 智力测验和学业成绩不能预测职业成功，应该用胜任特征代替智力测验 胜任能力的分类： 基准性胜任特征：基本技能、自我意识 鉴别性胜任特征：区分好坏的特征，岗位特定性 胜任能力的内容： 认知能力：分析和思考问题的能力 工作风格：如何采取行动和能量水平 人际交往能力：人际胜任能力 ？招聘中除了考察业务能力外，还要考察（ ）？ 素质冰山模型 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 二、招聘方案 从广义而言，招聘的程序包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。 从狭义而言，即指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用。 招聘程序 （1）职位空缺申请； （2）调查市场有关招聘职位的雇佣条件，确定本公司雇佣条件； （3）确定招聘渠道和招聘方式； （4）确定招考小组成员和选拔方式； （5）筛选履历或求职信息表; （6）安排第一次会见并进行考试； （7）通过甄选确定适合人选； （8）人力资源部向合格者和落聘者分别发出通知，并将资料存档； （9）申请人的背景调查； （10）发出录用通知、体检； （11）报到； （12）岗前培训； （13）试用； （14）考评； （15）正式工作。 2.招聘策略 招