复星集团的集团管控体系剖析.docVIP

/index.html 复星集团的集团管控体系剖析 复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，第一时间集团性质各个项目微观（时、位、量、因、性）平衡投入，第二时间整个集团所有项目宏观（定、限、差、控、失）循环控性优差的产出，在13年大周期时间段一段一段不同时间段发展成功，到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在不同时间段对医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化优差定性决策与控性控策能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是在战略上有定存在、有限过度、有差自己的优差、有控最佳成功状态、有失时间段成功的失，（定、限、差、控、失）循环控性的每一个时间段成功，可以说是产业经营的时间段有效的定好性与控好性成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控，在差与控体系的建立有差发展、有控平衡、有失循环、时间段成功的系统。 第一节 复星集团集团管控问题的由来 作为一家有自己个性特性知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的第一时间（时、位、量、因、性）平衡定好性决策、第二时间（定、限、差、控、失）循环控好性控策的发展和稳定的不断达到（时时、位位、量量、因因、性性）效应良应的成功、以及万物起源在以差多元化和专业化的有控解决平衡的问题。用来解释历史、决策现在、预测未来、预到困难又可以差解差的解决问题，是一种全新应用哲学的认识论和方法论的理论基础。 其实，在漂亮的业绩的背后成功存在就有一种无形成功规律，可以给我们研究更多发展和启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业有效定性与控性投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团有效一个时间段另一个时间段不同时间段明确的数字化管控方法的艰辛探索走过之路。 众所周知，复星集团以优差 “多元化又有控中心量控投资，专业化微观平衡定性经营、宏观循环控性不失控的专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元优差的投资，构筑“利润和现金流平衡、循环、时间段成功成长性和稳定性一举两得并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化（5+5=10）数字化定性与控性经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对目标平衡对称循环对称时间段成功的体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业微观融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入宏观战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的优差多差性多样性又不失去中心量控。 复星产业经营平衡之路循环之路，时间段成功之路的理念上无疑是一种无形应用可平衡、可循环、可时间段成功是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？ 复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业的客观性和主观能动性上，得到充分不断（时时、位位、量量、因因、性性）效应成功发展。两者结合复星拥有敏锐的行业解释历史、决策现在发展以及预测未来的能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的建设管理方面具有可持续的不断一个一个时间段微观定好性，宏观（定、限、差、控、失）循环控好性战略规划能力，良好的战略控性减少失控的执行能力，良好循环的集团管理体系。 能够结合这两点优差的优势的只有——集团定性管理和控性管理的管控才能达到以上目的。 其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营实践管理中常常遇到不可平衡、循环、时间段成功的困难，甚至遇到危机不断使企业家要具有危机感，才从存在危机到有控的超前思维逼出来的。 一贯不断时间段追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的客观性定和主观定性发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要从微观定性到宏观控性的统一发展，就不能仅仅停留在做企业的原有认为高度水平。只有从产业的另一个时间段高度来的过程到企业经营到产业企业的升级，企业才能发展成为行业不断进步的龙头，才能真正成为具有决策能力又有控策能力的控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个从企业的微观到宏观，产业经营是从几个企业的宏观联合，从宏观到宏观大不一样各企业之间如何转型协调，如何发挥由客观可能性到主观能动性，形成最大