深圳万科股权激励方案的分析.docVIP

深圳万科股权激励方案的分析 3深圳万科股权激励的动因及实施方案 轰轰烈烈的万科股权激励计划最终以失败落下帷幕，但实际过程却充满 着未知和变数。万科的股权激励计划有其合理的地方，也同样存在着局限性。 3.1深圳万科的企业治理状况及股权激励的动因 作为房地产行业的第一批上市企业，万科的企业治理结构相对来说是比 较完善和健全的，在国内的大环境以及其本身的经营机制下，股权激励政策 应运而生。 3.1.1深圳万科概况 万科企业在80年代成立，并随后完成了股份制改造，综合实力较强，在 中国属于首批上市的企业之一，并曾数次荣获深圳综合实力排名第一的企业， 也是迄今为止在改革上市的浪潮中唯一一家保持连续多年盈利增长的企业。 现如今，国家的宏观政策正在限制房地产的泡沫经济，同时，房地产行 业独特的周期性和获利性等特点也决定了房地产行业的变革，微利房地产将 取代暴力的房地产而成为地产业的主流，并引发地产业的巨大变革。在微利 时代，任何地产企业获利的唯一途径就是获得超过同行业其他企业的超额利 润，谁能够持续不断创新，谁就能越早站在胜利的起跑线上。而万科作为地 产业的龙头企业，凭借其雄厚的资本实力以及比较完善的管理、优良的企业 文化以及传统的创新精神和专业技能，成功的打造了国内最具影响力的住宅 品牌，保持了万科企业在整个房地产行业中的核心地位，并能为股东及投资 者带来持续稳定的回报。万科在发展过程中产生了其独特的经常模式，即通 常在一个城市的边缘地带或非核心地带买一块地皮，然后精心设计开发并精 致包装，依靠万科非凡的品牌魅力来提升土地的价值，从而提升企业的价值， 以较低土地成本获得高额的利润，从而成就微利时代的盈利帝国。 万科企业的治理结构完善，企业定位清晰、品牌价值高、人力资源优势 明显、土地储备量及社会背景都是其获得高速发展的重要因素，而其独特的 股权结构更是为其长远发展和共赢状态提供了保障。万科的股权结构比较特 殊，华润集团作为万科最大的股东，持有万科的股份比例也仅有不到20%， 股权结构及其分散，这就要求万科企业必须高度重视投资者的利益，同时也 保证了企业不会出现一股独大的损害中小股东利益的情况出现，有利于企业 的良性发展，为企业在微利时代的竞争奠定了坚实的基础，被投贾者视为中 国最具潜力和最具竞争力的房地产企业。 万科企业是一家高速成长的企业，作为第一批上市公司中唯一一家保持 连续多年盈利增长的企业，其发展的高速度则主要依赖于完善的企业治理结 构、良好的股权结构以及优良的企业文化。 3.1.2深圳万科的企业治理结构 万科的股权结构比较特殊。 首先，相对分散的股权结构。万科的股权结构相对比较分散，即使是作 为万科最大的持股股东华润集团，其持股比例也仅仅不足20%，所以万科不 会像国美电器那样出现大股东一股独大，甚至是大股东为满足一己私利而侵 占中小股东利益等问题，而大股东一股独大在别的企业则相当普遍，其危害 性也非常之大，例如国美电器的股权争夺战就造成了整个国美的动荡。 其次，深圳万科的股票中，多数属于流通股，其比例非常高，在进行股 权分置改革前，万科的流通股的比例就己经接近90%，而在股改之后这一比 例也始终保持在一个相对比较高的程度，这就要求管理层必须高度重视与中 小投资者以及大股东之间的关系，得到他们的支持。 再次，作为万科企业的最大持股股东，华润集团本身优秀的企业文化以 及先进的经营理念也在持续的影响着万科的发展。华润集团是一家国有控股 的大公司，但其并没有因为持股比例较高，就凌驾于其余的股东之上，独断 专行，而是主动积极听取各方意见，同时承担更多的社会责任，完全把自己 放到和其他股东一平等的位置。这极大促进了企业的发展和社会的进步。 万科目前实行的是一种矩形型的混合结构，即最高层是总决策者，在其下 面设置一个过渡的管理层次，然后才是各事业部。这样的设置方式主要是根 据万科的情况而特别设置的，万科的组织规模比较庞大，组织结构复杂，人 员众多，各事业部若是由总决策者直接领导则跨度太大，而高层决策者的精 力和能力也是有限的，有时可能会考虑的有所偏差，难以实行有效管理，对 企业发展也不利。在企业股制改革之后，万科的组织结构中灵活的事业部制 和刚性结构部门并存，有利于企业的发展壮大。在事业部之上增设一级管理 机构，可以使管理中分权和集权协调统一，有利于对各个事业部的垂直领导和 职能协调，从而使各事业部目标明确一致，能同心同德，联合生产，统一资 源和人力调配，有助于生产效率的提高以及资源的优化配置。标准化管理降 低了统一管理的难度以及上下交流沟通的成本，也容易构建、培育总部的管理 能力。 同时，万科的决策控制机制相对比较科学，这也恰恰符合了现代企业发 展的要求。万科在房地产业务等方面集思广益，不闭门造车，运用民主投票 的方式来进行决策，这有利于