快速消费品制造企业的重点零售客户管理——以可口可乐中国市场实践为例.docVIP

快速消费品制造企业的重点零售客户管理——以可口可乐中国市场实践为例 摘要 以沃尔玛、家乐福和麦德龙等为代表的大型零售客户已经成为快速消费品制 造企业的重要零售客户，并深刻影响到快速消费品制造企业的每一部分，比如分 销系统、品牌建设、成本控制、架构设置、供应链管理等等。重点零售客户给快 速消费品制造企业带来销售收入的同时，也对快速消费品制造企业提出更多要 求，如要求更低的价格、更多的支持和更优质的服务等等。 面对重点零售客户，快速消费品制造企业该如何应对?本文以可口可乐在国 内对重点零售客户的管理实践为蓝本，并站在快速消费品制造企业的立场来研究 重点零售客户的管理。 本文共有六章，其中第一章是对相关的营销理论进行回顾，第二章是对重点 零售客户的分析，第三章是探讨重点零售客户对快速消费品制造企业的挑战，第 四章是阐述对重点零售客户的管理实践，第五章提出针对重点零售客户的管理策 略，第六章是讨论重点零售客户对快速消费品制造企业的下一步挑战。 关键词：重点零售客户；快速消费品；零售业；客户关系管理。 前言 随着2005年1月7日的过去，中国内地零售业市场已经全面对外开放。沃 尔玛、家乐福和麦德龙等国际零售巨头从此在国内开办的新店不受到门店总数数 量和外资持有股份比例等因素的限制。换句话说，国际零售巨头可以不断开设新 店、也可以通过资本市场的力量来控制本地性的零售巨头而不再受政策所限制。 从另一个角度看，大型零售企业已经深入到社会的每个角落，成为人们生活的一 个重要组成部分。十多年来，消费者已经习惯和更愿意到购物环境更加舒适、零 售价格更加优惠、商品品种更加丰富百商场配套设施更加齐全、交通更加便利的 大型超市或者卖场购物。综上所述，市场竞争的力量、消费者的力量引导着零售 业的变革。 按照波特教授的“五力竞争模型，，，制造企业的竞争压力分别来自：上游供 应商、分销商、竞争对手和潜在竞争对手。对快速消费品制造企业来讲，大型零 售客户就是其重要终端分销商。当大型零售客户的实力越来越强的时候，意味着 大型零售客户给快速消费品制造企业的竞争压力就越来越大。 另一方面，制造企业和下游分销商的关系应该是合作关系大于竞争关系，而 合作关系的提升同时也影响到制造企业的其它竞争对手的竞争能力，商机更是伴 随合作关系的提升而增多。那么，快速消费品制造企业是如何通过提供合作关系 来赢取更多来自重点零售客户的商扭?又该如何化解来自重点零售客户的竞争 压力?这也就是本文研究的重点。 第一章重点客户管理理论回顾与思考 “一家公司80％的收益是由20％的客户带来的①”。80／20定理反映的一个 重要观点是企业的收益是由少数的重要客户所带来，企业如何管理这些少数重要 客户就显得非常重要。那么，这些少数重要客户如何区分和定义?管理的主要依 据理论又是哪些? 第一节重点客户与重点零售客户概念 国内市场从卖方市场逐步转变为买方市场，促使制造企业是越来越关注客户 的缅分。其中对最重要的20％客户称滑有全国客户、战略伙伴、大客户、VIP客 ，’t和重点客户等，在本文中我们统一成为重点客户。在国外，重点客户的概念据 说是由联合石油公司在20世纪60年代首先提出的。，如今，重点客户的概念在 国外被广泛应用。 重点客户的狭义定义是销量贡献最大的少数客户。，销量贡献最大的少数客 户的组成可能经过一段时间后会发生变化，原来销量小的客户也许会发展成销量 大的客户，因此，我对重点客户有另外一个定义：重点客户是指企业的具有战略 意义的客户，或者销量或利润贡献大的客户。 对于不同行业来讲，重点客户的定义是有很大的差异，在本文只针对快速消 费品制造行业的重点零售客户进行研究。所谓快速消费品(FMcG，Fast Moving Consumer Goods)，是指消费者消耗较快、不断重复购买的产品。。典型的快速消 费品包括休闲食品、饮料、日化、烟草、调味品，酒、一次性用品、奶制品等各 大类产品． 对于快速消费品制造企业来讲，重点零售客户就是。： 1、在企业的生意中占有较大份额的零售客户。 2、在当地零售市场占有重要市场份额的一部分零售客户。 3、拥有先进的零售管理系统的客户。 4、其全球背景或生意发展经验可证明会有较大生意发展潜力的零售客户。 第二节关系营销和交易营销理论 交易营销是关系营销大观念的一部分①。但从狭义的角度来看，交易营销采 用4Ps营销组合为手段，着眼于单次交易活动收益的最大化；关系营销则以长期 关系为导向，注重新价值的创造和双方关系中的交互作用，以构建企业持久竞争 优势。在不同的交易类型和环境下，关系营销理论和交易营销理论都可以指导快 速消费品制造企业对重点零售客户的管理与服务。 一、交易营销理论 交易营销理论以交易或者交换为研究中心，早期重点研究营销渠道的效率， 其后消费者行为逐渐成