四、绩效管理相应理论.pptVIP

培训与能力开发 配置与职位变动 薪酬决策： 绩效工资、奖金、调薪 解雇与提前退休 对招聘选拔系统的检验 对工作设计合理性的检验 1. 战略管理工具（战略执行） — 组织管理，保证工作的连续性 2. 绩效评价工具 — 衡量战略执行情况 3. 绩效沟通工具 — 全员沟通 4. 平衡的重要性 — 重视组合 5. 因果关系的重要性 — 本质特征，没有因果就不是BSC 1. 财务指标与非财务指标的平衡（基本特征） （财务：营业收入、利润 ￥ 非财务：客户保持率、雇员满意度） 2. 长期指标与短期指标的平衡 （长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 ￥ 短期增长：成本、利润） 3. 外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡 （股东、客户 ￥ 内部业务流程、员工的学习与成长） 4. 客观指标与主观判断指标的平衡 （财务与内部维度：收入、利润 ￥ 客户与人力资源：满意度、准备度） 5. 前置指标与滞后指标的平衡 （取得滞后指标的绩效动因：及时交货 ￥ 代表过去的绩效：客户满意度） 评价者误区培训 通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。 评价指标培训 通过培训让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。 评价标准培训 通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者参考框架。 绩效反馈培训 通过培训，使评价者掌握绩效漫谈的各种技巧。 使命 核心价值观 愿景 战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 如何满足股东的期望； 财务战略的选择 增长战略 生产率战略 谁是我们的目标客户? 我们赚谁的钱？用什么方式赚钱？ 四种客户价值的主张 我们必须做什么？ 必须关注哪些少数关键的业务流程？ 组织内部需要抓的重点工作有哪些？ 运营管理 流程 客户管理 流程 创新 流程 法律与社会 流程 先后回答四个问题： 为了实现企业的最终战略目标，需要关注哪些无形资产？ 人力资本、信息资本、组织资本 无形资产必须与战略主题协调一致 财务层面 客户层面 内部业务流程层面 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成长层面 平衡计分卡的四个层面 价格 质量 时间 功能 服务 伙伴关系 品牌 总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略 增长战略 生产率战略 平衡计分卡的主要特点 平衡计分卡的特点：平衡 财务层面 股东满意—企业存在的目的 客户层面 客户关系管理——客户终身价值 内部业务流程层面 价值链分析——业务流程再造 学习与成长层面 学习型组织——五项修炼 [果实] 企业经营成果的体现 [树叶及光和作用] 顾客是企业收入的来源 [树干] 竞争的着力点所在 [树根] 企业的长期生命力 加拿大学者欧文.N.诺（Olve N .Roy)和威特.N（Weter N）的BSC因果关系链（1999年） 平衡记分卡的特点：因果关系图 两大 财务战略 四种客户价值主张 体现 客户价值主张的 3个方面 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 价格 质量 时间 功能 服务 伙伴关系 品牌 运营管理 流程 客户管理 流程 创新 流程 法律与社会 流程 生产和交付产品/服务的流程 人力资本 信息资本 组织资本 知识/技能/价值 信息系统/数据库 网络和技术基础设施 文化/领导力 协调一致/团队工作 平衡计分卡的框架 增长战略 （多销售） 生产率战略 （少开支） 形象 客户关系 产品/服务特征 总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略 提高客户价值的流程 创新新产品/服务的流程 改善社区和环境的流程 四类 价值创造的 内部流程 三种 无形资产 (10) A公司的战略地图 长期股东价值 收入增长 创新产品 稳定的高素质员工 适时生产 弹性制造 技术伙伴 建设社区 员工组织多样化 与客户的伙伴关系 员工优化进度 知识型伙伴 物有所值 可靠支付 生产率 关系管理 销售解决 方案 内部 新产品 开发 人力资本 组织资本 信息资本 客户价值主张 财务层面 客户层面 内部流程 层面 学习与成长层面 运营管理 客户管理 创新 负责的公民 平衡计分卡的指标数量：平衡计分卡上应该包含多少指标 财务层面 客户层面 内部业务流程 学习与成长 使命 核心价值观 愿景 战略 3～4个指标 5～8个指标 5～10个指标 3～6个指标 高水平的平衡计分卡 30个左右 第三单元 绩效考评标准设计 绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分