钧涵顾问基于开发价值链的房地产精细化运营管理学员版.ppt

房地产公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力 为什么我们会出现这些问题？---案例六： 关于制度和流程 流程和流程管理能给我带来什么 用问题树的方法是寻找解决问题方案的有效途径 在实操层面，核心的内容是权责的合理划分与基于价值链和业务重要性的分级管控手段 组织模式对流程的影响主要在于权责划分和管控手段，尤其管控的手段 而部门间接口的权责清晰度往往是有效运行的关键，它体现了管理的精细化程度。方法：要从开发流程的角度来策划梳理权责 流程文件的格式没有一定之规，但一定要包含以下基本要素 编写过程要注意协调性和系统性 表单的设计 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 并已经为中海地产、世茂集团、华润置地、中房集团、中铁置业、复地集团、北辰实业、新世界地产等200多家大中型房地产企业提供了卓越的咨询服务，培训客户1000多家 * 客户类型的业态分布多样化 房地产 住房地产 商务地产 零售地产 产业地产 其它 商业地产（含综合体） 典型代表 客户 住宅 别墅 写字楼 商务酒店 酒店式公寓 商场 Shopping Mall 商铺 产业园 大型开发区 会展中心 旅游地产 复合地产 中华企业 复地集团 鑫远集团 天朗集团 华润置地 名嘉集团 北辰实业 悦达地产 盾安地产 华汉集团 上实地产 新华投资 浙江交通投资 港中旅 麓山国际 上邦高尔夫（腾翔） 100多家 * 同时，钧涵顾问对万科、龙湖、绿城、万达、星河湾、Pulte Homes等国内外知名房地产企业的内部管理做了深度的跟踪研究，强调持续创新、引领行业 * 基于前瞻研究与实战经验总结，公司每年举办20多场房地产行业培训交流会，和房地产企业分享最新的管理思想与方法 * 钧涵顾问已经与国内知名院校、行业协会及媒体建立了良好的合作关系 协会/商会/俱乐部 知名院校/培训机构 媒体/网络 软件机构 * 鉴于钧涵顾问在房地产管理咨询领域的卓越表现，公司荣获了2010年度房地产最佳服务商及全国房地产十大杰出顾问奖 * * * * * * * 组织保障：成立示范区管理小组，协调示范区建设中的各项组织管理工作。 流程优化：编制示范区建设流程图，从系统配合、专业匹配、节点前置、明确输出、优化授权等方面优化示范区建设总体流程。 明确工作要求：基于流程明确各阶段中各专业的工作要求。 确定效果要求：按最终完成场景确定各专业效果控制要求。 某标杆企业示范区加速案例优化思路--小结 * 房地产精细化运营管理实践分享之成本管理 * 一个科学高效的地产企业，其成本控制体系应该具备清晰的成本战略、科学的成本目标和严谨的控制体系 公司战略 组织 成本战略 流程与控制体系 战略： 相对标准化 成本前置 战略性合作伙伴关系 组织： 总部、区域和项目公司的三个层级：标准与服务、控制中心、执行中心 流程与控制体系： 科学的目标体系 成本前置的定位预算流程 合同分判研究 信息化的动态监控机制 区域层面的成本责任分解机制 自我完善的后评估体系 * 两种典型的成本策略：通过高度的标准化获取规模优势、高品质的产品及对客户需求的精准把握来实现相对高的市场溢价，二者各有利弊 万科和碧桂园是典型的依靠规模和标准化获取成本优势，而星河湾则是依靠产品和客户需求把握获得相对高的市场溢价的代表 碧桂园成本策略 * 成本控制能力--基于目标成本与合约规划的成本控制体系 目标成本体系 动态成本控制体系 后评估体系 成本责任和考核体系 成本业务流程 管理控制体系 数据库和知识管理 * 如何通过目标成本体系使我们从设计到招标到施工的每一个环节都能进行成本的控制和优化？ 项目拓展阶段 方案设计阶段 施工图设计阶段 建筑安装工程费 施工阶段 建筑工程费 安装工程费 装修工程费 地基基础工程 主体工程 给排水工程 …… 数据调整 成本匡算 成本估算 成本预算 动态调整 举例 扩初设计阶段 成本概算 * 如何通过动态成本控制体系确保成本的全过程处于有效管理中？ 每一个阶段的成本发生的情况应及时掌握，包括已发生和即将发生或预计将发生的 * 如何通过责任成本体系将成本责任分解到每一个员工？ 部门 目标成本责任事项 目标成本责任指标 指标说明及计算公式 备注 合同造价部 1、工程总成本的预算精度 工程成本的预算精确性 （总结算价－总预算值） /总预算值≤5％ 以分期为单位，某项一级成本科目超目标，但在本期内总的工程类一级成本科目结算成本品叠后未超标，认定为基本达标。若每个一级成本科目及总的工程类结算成本均未超标，可认定为创优达标。该指标为辅考指标，主要意在指导预算的准确性，该指标为辅考指标之一。 2、对工程类合同价格谈判控制。 所签