美西南航空‘案例.ppt

美国西南航空公司案例分析 讨论内容 美西南航的营业收入一直稳步增长 同时效益也加速增长 美西南航的市场价值超过三大航空总和 美西南航的市场价值源于其优异的利润率及稳步增长 美西南航采用的低成本战略包含紧密结合的三个要素 成功的低成本航空公司：西南航空 失败的低成本航空公司：CONTINENTAL LITE航空公司 讨论内容 XX公司具备美西南航成功的某些要素 美西南航与全套服务航空公司的成本差异 美西南航的成功要素及对XX公司的适用性（1/5） 美西南航的成功要素及对XX公司的适用性（2/5） 美西南航的成功要素及对XX公司的适用性（3/5） 美西南航的成功要素及对XX公司的适用性（4/5） 选择有吸引力的市场 美西南航的成功要素及对XX公司的适用性（5/5） 严格的执行 讨论内容 XX公司需要考虑的行动 把市场重点放在潜在高价位及竞争较少的航线 保持严格的成本控制，如单一机型 加强系统的建设以更好地衡量与激励员工业绩 成本控制至关重要,西南航的经验:缺少任何一项重要成本举措都会对利润产生重大影响 美分 设计并使用有效的业绩考评系统 XX公司需要以美西南航为参照达到其战略远景目标 结语 美西南航有优秀的运行及成本控制 美西南航的基本战略是成本优势和选择有吸引力的点到点市场 美西南航选择高密度的点到点市场 对比之下，传统航空公司采用市场覆盖面大的中心枢纽式 美西南航空组织架构 美西南航在低成本航空公司中占主导地位 西南航在利润方面更是遥遥领先 成功的低成本航空公司：RENO航空 经营失败的低成本航空公司：南方航空 失败的低成本航空公司：KIWI航空 失败的低成本航空公司: VALUJET航空 美国西南航空公司经验教训总结 国际的经验表明只有少量市场能够通过降价提高收入* 美西南在选择市场时着重利用大幅降价刺激需求 美西南一般也能获取主要的新增客流 西南航没有明显的进出港波段 中心枢纽中转联程的范例–美利坚航空在达拉斯机场 美西南航的城市覆盖较多少，但每城市的直接航线较多 无论在城市及航线上，美西南的运力份额都比较高 美西南的基地很少有占绝对主导地位的 但在每航线上运力份额都很高 美西南航着重于短程航线每周航班数沿航距分布 美西南航的定价与航程关系票价 首席执行官 Herb Kelleher 财务总监 Gary Kelly 首席营运官 Gary Kelly 顾客及公司书记 Gary Kelly 内部审计及特殊项目 Alan Davis 政府事务 Ron Ricks 财务 Gary Kelly 公共关系及公司宣传 Ginger Hardage 总部服务 John Dension 采购 Michael Golden 人事 E.Sartain 会计 Robert Jordan 系统 Ross Homan 营运 Gary Barron 工程维护 Jim Sokol 市场销售 Joyce Rogge 飞行 Paul Sterbenz 地面 Dave Ridley 油料 Roger Saari 乘务 Donna Conover 航班规划 Pete McGlade 收益管理 Keith Taylor 订票 Carolyn Bates 广告促销 特殊营销 Camille Keith 运力(ASM)份额 百分比 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 7.4 8.6 9.1 9.9 11.9 13.9 14.7 销售份额 6.0 6.9 7.5 8.3 9.6 11.3 11.3 年递增率 百分比 13 14 年递增率 百分比 13 14 1990 西南航空 美国西部航空 1996 西南航空 美国西部航空 Carnival航空 Kiwi航空 Reno航空 南方航空 ATA Spirit航空 ValuJet航空 西太平洋航空 西南航空 资料来源: DOT Form 41 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 乘客收入 （百万美元） 西南航空 美国西部航空 American Trans航空 Reno航空 Carnival航空 ValuJet航空 西太平洋航空 Spirit航空 南方航空 Kiwi航空 运营利润率 （百分比） 运营利润 （百万美元） 低成本航空公司 资料来源: DOT Form 41，1996年数据 市场吸引力 航线 集中于Reno/Taho地区（休闲性的）以及San Jose（AA feed） 出售一揽子服务 (机票、 汽车租赁、住宿) 开始有一些失误（底特律公司的服务诱发了和西南航空的竞争） 定价 简单且低的票价 利用用头等票增加收入（例如，升级要$20） 成本差异大：6.4?ASM 结构上的 机场所在地较偏僻 没有工会－工资低，工作规则灵活，利用率高