外部环境的具体分析.pptVIP

企业外部环境分析 Chapter 3 宏观环境因素分析 产业（行业）竞争因素分析 竞争对手分析 外部因素评价矩阵（EFE） 外部环境 供应商 公众压力 集团 政府 竞争者 顾客 企业 全球 社会文化 经济 技术 政治/法律 产业环境 宏观环境 §1 宏观环境因素分析 一般宏观环境分析（PEST） E：经济因素 S：社会和文化因素 T：技术因素 P：政治和法律因素 PEST (Political/Economic/Social/Technological)确认和评价政治-法律、经济、社会文化和科学技术等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。 宏观经济政策、GDP 变化趋势、利率、通胀率、货币供应、价格波动、居民可支配收入水平等 人口数量/结构/分布、教育水平、收入水平、价值观、审美观、生活方式、风俗习惯、 购买习惯等 政府的稳定性、产业政策、税收政策、关税、政府补贴、全球关系、环保/劳动/安全生产法规等 政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、新技术的发明和发展、科技成果转化速度、技术更新速度等 行业 企业 Political (政治-法律因素) Economic (经济因素) Technological (技术因素) Social (社会文化因素) PEST 政府为了实现一定的经济和社会目标而对产业的形成和发展进行干预的各种政策的总和, 包括规划、引导、促进、调整、保护、扶持、限制等方面。 弥补市场缺陷, 有效配置资源; 保护幼小民族产业的成长; 熨平经济震荡; 发挥后发优势, 增强适应能力。 产业政策 行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。 §2 产业（行业）竞争因素分析 汽车行业 迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 （Michael E.Porter，1947—） 潜在的新进入者 供应商 购买者 替代品（来自其它行业） 行业内 企业的竞争 行业竞争结构分析模型 2.1 行业内的竞争（现有企业之间的竞争） 行业内的竞争程度取决于... 行业内相同规模的企业数量 整体行业的增长速度 行业固定成本的高低 行业产品的差异性 行业退出成本 2.2 潜在进入者的威胁 潜在进入者的威胁取决于 进入壁垒的高低 规模经济 技术或专有知识技能的可获得性 资金要求 成本和资源的先决优势 品牌偏好和顾客忠诚度 分销渠道的可获得性 政府的政策和法规限制 替代品竞争威胁增强… 替代品的价格更有吸引力 替代品的质量或性能更好 购买者的转移成本很低 2.3 替代品的威胁(续) 供应商的议价能力较强… 少数供应商垄断整个产业 缺乏能显著替代供应商的产品 买方不是供应商的关键客户 供应商提供独特或高度差异化的产品 供应商威胁向前一体化能力强 2.4 供应商的议价能力 1供应商 、2生产商 、3中间商（或消费者） 后向 前向 顺序 购买方议价能力较强… 买方非常集中或大量购买 产品标准化或无差异 购买的产品占买方最终成本的比重很高 买方几乎没有转移成本 买方威胁向后一体化能力强 买方信息较充分 2.5 购买方议价能力 1供应商 、2生产商 、3中间商（或消费者） 后向 前向 顺序 §3 竞争对手分析 充分学习理解他们的战略； 观察他们的动向； 评估他们应对压力驱动和竞争驱动的能力； 评估他们的资源优势、弱势和能力； 大胆猜想他们的下一个竞争活动。 成功的战略家花大量精力研究竞争对手 企业的经营行为直接受竞争对手的影响并直接影响其竞争对手。 竞争对手反击情况 竞争者是否满意目前位置？ 竞争者未来将采取什么样的行动? 相对于我们竞争者的薄弱之处在哪里? 迫使竞争者采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些? 未来目标 现行战略 假设 能力 我们的目标和竞争对手相比如何？ 未来将把重点放在哪里？ 对待风险的态度是怎么样的？ 我们目前怎样竞争？ 如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？ 我们的优势和劣势是什么？ 跟竞争者相比我们实力如何？ 我们意识到未来的波动了吗？ 竞争者对自己和行业的设想是怎样的？ 3.1 波特竞争对手分析模型 什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么 未来目标 存在于各级管理者和多个战略方面： 现行战略 该企业现在如何竞争 假设 关于自身和产业 能力 强项和弱项 竞争对手反映概貌： 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将做什么行动或战略转变？ 竞争