公司战略的研究.pptVIP

* 增加新的不相关产品或服务。 通过重组来缩减成本和资产，以扭转销售额和利润下降的局面 。 例如：出售一些资产；压缩产品线；关闭不盈利的业务单位；关闭废弃不用的工厂；裁员；加强成本控制和预算等 1 . 收缩战略（转型或重组战略） 意在巩固企业基本的和独特的竞争能力 企业具有特有的能力，但在一段时间内未能实现目标和目的 在特定产业中，企业属于竞争中的弱者 企业受到低效率、低获利水平、低员工士气及股东要求改进业绩压力等问题的困扰 现行战略失败，也可能需要更换高层管理者 企业规模迅速扩张，需要进行大规模改组 1 收缩战略（续） 何时何情形采用收缩战略应遵循以下准则— 就这样 出售企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线，也可能是一个事业部 不盈利的部门、需要太多资金的业务、与企业其他活动不匹配的业务 企业经常采用剥离战略为进一步的战略性收购或投资筹集资金 2. 剥离战略 已采取了收缩战略，但未能取得预期效果 该业务（事业部）为获得竞争力所需的资源已超出企业的供给能力 该业务（事业部）是导致企业整体业绩不佳的主要原因 该业务（事业部）与其他业务部门不匹配（其原因可能是在市场、顾客、管理人员、员工、价值观、需求等方面存在巨大差异） 企业急需大笔资金但又无法从其他途径获得 2 剥离战略（续） 何时何情形采用剥离战略应遵循以下准则— 指通过拍卖资产或停止全部经营业务结束企业 3 清算战略 Retrench ? Divest ? Sell ? Close ? 何时采用清算战略？ 已采取了收缩和剥离战略，但未能 成功 其他唯一可替代的选择就是破产 股东可以通过出售资产而将损失降到最低 四、企业战略的发展方法 内部发展 并购战略 联合发展和战略联盟 发展方法 ——企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。 （一）内部发展（内部增长） 海尔采取内部发展方式进入家居设备行业。 （1）了解市场及产品； （2）无合适收购对象； （3）保持管理风格和文化一致； （4）内部职业发展机会； （5）代价较低； （6）避免并购陷阱； （7）真正技术创新； （8）有计划进行易获得财务支持； （9）风险较低。 内部发展的动因 （1）激化某一市场内的竞争； （2）无法接触外部知识及系统； （3）缺乏规模经济或经验曲线效应； （4）市场发展快，则显内部发展缓慢； （5）对进入新市场产生行业壁垒。 内部发展的缺点 （二）并购战略 兼并——两家或以上的企业合并，一家存在或组成全新企业； 收购——指一家企业购买另一家企业的控制权。 ——企业取得外部资源，谋求对外发展的战略。 进入新业务领域最通行的一种做法 海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等。 1.并购的动因 （1）实现营销优势； （2）设置行业壁垒； （3）实现多元化； （4）获取规模经济； （5）获得技术与技能； （6）获得流行资源； （7）避免企业被收购。 * 2.并购的类型 并购类型 并购双方行业 被并购方态度 资金来源 并购方身份 横向 纵向 混合 同行业 顺向： 逆向： 并购“下游” 并购“上游” 前向一体化 后向一体化 行业、经营无密切联系 多元化 友善 敌意 协商 强购 杠杆 非杠杆 自有10%-15% 对外负债 自有资金 产业资本 金融资本 非金融企业 投资银行 非银行金融机构 横向一体化 产业利润 投资利润 3.并购失败的原因 失败原因 决策不当 费用过高（溢价） 不能有效整合 * 4.协同效应的来源 协同效应 营销 经营 财务 管理 共享品牌、销售团队和广告 规模经济 共享分销渠道和仓库存储 整合后勤、商店和工厂 清除季节性影响 低资金成本 释放能力 提升整体 两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议 形式:建立研发项目合作关系,签定共享分销渠道协议，签定共享许可经营协议，签定共同生产协定，相互持股，联合竞标等 动因:开拓市场，分担风险，优势互补，有利竞争 （三）联合发展和战略联盟 战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。 * 借助外力发展自己 一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有 通常的情形是,两家或更多的发起企业组建一家独立的新企业,发起企业共同有拥有新企业的股份。 1.合资经营 海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等 将合伙企业与公司制企业各自的独特优势整合其中 本国企业与外国企业共同组建合资企业，后者通过在他国的合资企业获得当地的管理经验或政治关系降低风险。 合资双方或多方的特色能力具有很强的互补性。 项目潜在获利性很高，但对资源的需求和可能出现的风险远远超出了企业自身能承受的限度