汕头PS成功案例2011.pptVIP

* * * * * * Enterprise Resource Planning (ERP) * * * * * * * * * * * * * * 汕头PS Global MA案例 把握立体定位 确定成功完成工作的关键因素 设定目标水平 确定阻碍因素 制订和实施解决阻碍因素的方案 1 2 3 4 5 处理工作的五个阶段方法论 处理工作的五个阶段 把握立体定位 确定 KFS 确定阻碍因素 制定和实施解决阻碍因素的方案 SK自行整理的、适用于任何职位的处理工作的方法 设定目标水平 依据所处岗位（静态要素）明确自己该做的事，或需要完成的任务 任务的外部分析（机会和威胁）和内部分析（有适合劣势） 依据目前资源完成任务或取得成功的最主要因素，依据工作种类可以分解成Sub KFS 正确确定KFS需要大量知识和经验，并通过诸多问题的处理分析 (KFS:确定成功完成工作的关键因素) 依确定KFS的SUPEX水平，不能停留在通常的思维上，也不能是目前具有能力所能实现的水平。 需要组织内全体成员参与和讨论 从目前水平和目标水平的差距入手，考虑可获得的资源，确定阻碍因素 制定逐个排除阻碍因素或缩小目前水平和SUPEX水平差距的详细计划 坚持不懈的霸气精神和动态要素管理很重要 Topic : 汕头PS如何应用处理工作的五个阶段？ PMI（收购后整合）过程中 Global MA Market and Trends Global MA (Billion Dollars) * Transaction amountSource: Thomson Financial Securities, Bloomberg, SERI Financial Performance of MA Source : T. Copeland, Valuation, 1994 100% = 116 次收购活动 20% 2-3% 收购公司 被收购的公司 成功创造 股东价值 23% 未能创造 股东价值 61% 16% 未确定 股东的平均收益 20% 14% 66% 战略上的失败 Deal上的失败 整合工作失败 缺乏明确的战略目标 被收购企业对战略的适应性较低 高昂的收购价格 不利的收购条件 因筹集收购资金导致财务结构恶化 缺乏系统化的整合计划及一贯的执行力 对整合组织文化的评估过低等 成功创造 股东价值 23% 未能创造 股东价值 61% 16% 未确定 PMI是MA后运营失败的最主要因素 PMI SK人员对PMI困难有充分估计，并提前做了很多准备性工作 - 确定核心本地管理人员，建立核心人员的层次化沟通channel，并持续维护 - 项目MA小组组成： 以未来运营人员为主使其熟悉情况 立体定位 KFS 目标水平 外来者身份运营 文化体系融合 ? 科学，灵活适应的管理体系 本地化的强大企业文化 ? 新的SKMS企业文化 全体成员高水平的VWBE以及一家人的心态 优秀的SKMS实践水平以及SUPEX追求环境，构建本地企业文化 成功的PMI以及system 【 收购小组 】 【 当地管理层 】 Key Man 4名 Marketing Team长 经营支援 Team长 等 ? 总经理 解 决 方 案 障碍因素1: 收购初期，员工拒绝上班。生产无法正常化 对SK的陌生，不安，怀疑，以及对存在的问题的、解决有期待 原公司退职进入新公司，无法获得安置费及拖欠工资以及税务issues等 措施1：以迅速核心人员为主，迅速成立本地化的领导集体 立即以MA中管理的本地核心人员为主，检查生产线 对管理层充分授权，迅速决策 PMI 解 决 方 案 后 果 措施2： Show commitment：诚意，消除怀疑和部分不安，使成员有看一看的欲望 坚持录用当地优秀人员，收购前大部分员工被录用 支付未支付的安置费及拖欠工资，改善福利制度，创建提成制度 持续，积极，一贯的one voice沟通 措施3： 找到并发挥“突破口”的带头作用, 促成行动的催化作用 以早期核心本地人员中的财务总监为带头 财务总监及手下10多名员工开始上班 ? 可视化的带头作用 3条生产线全部很快开工 300名员工陆续进入工厂，开始正常上班 PMI ’07.6月 ’07.12月 ’08.6月 ’08.12月 16,000 10,000 4,000 ’09.6月 ’09.12月 PS(GP) 价格 SM 价格 Global 经济危机 (单位 : RMB/MT) 原材料价格上涨 障碍因素2：瘫痪的管理体系以及对外部市场环境的低适应性 PMI 原体系具有较强的中国特色和低成本导向的简易性 受长期停滞影响，管理syst