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Fudan University Fan Xiucheng 第1单元 服务转型 海尔蝶变： 是无奈还是主动求变? 海尔发展思路 海尔服务转型的实质 上汽集团的服务扩张战略 中国汽车服务业前景 上汽服务业务领域 取决于产品的服务生命周期，后市场有可能达到产品购买价格的数十倍 管理者高度关注的顾客满意度受到服务相关绩效的重要影响 “卖空气”的远大集团 “公司所有行为都是在为告别惨烈的竞争做准备。” ——CEO 张跃 下游生存：能源商品化 2007年远大完成了企业转型，远大志在由空调制造商转为空调服务商。 远大未来目标是“不再销售空调产品，只销售冷气和暖气”，销售服务，输出管理。 打造节能利益共同体 节能环保理念催生出新的商业模式—合同能源管理—改变了企业与客户间的单纯买卖关系，力图构建双赢格局，节能成为远大集团新的战略契机。 合同能源管理，服务商在用户提供的空调系统能耗监测报告和节能空间的基础上，提出优化改造方案，并承担改造费用，与用户签订合同，从系统节能改造后获得的节能效益中，逐年按比例回收改造费用，并在一定年限后与用户共享节能收益。 合同能源管理（Energy Management Contract） 在服务转型的道路上，充满诱惑，也布满荆棘。服务转型终究是条不平坦的路。 神州数码的转型之路 徘徊在梦想与现实之间 服务转型是一个梦想 不甘愿做搬运工，想干高级活；（毛利率高低） 拓展新领域；（IT服务市场成长性） 实现数字化中国的理想；（社会责任） 现实是 分销始终是企业的根基，主要营收来自于此 服务业务不温不火（2007年开始盈利） 焦点从产品到服务的转变 2005年，公司确立了新的战略，从产品导向转向服务导向。 意图不是要彻底改变营收比（86%来自分销和系统集成），而是确信公司的每个部门都应该变成服务导向的。以客户为中心，服务为导向。 公司需要从产品导向的企业转型为服务导向的企业。 首先，企业的海量分销和增值分销在很大程度上已经是服务导向的业务。 其次，从风险管理角度看，公司过于依赖分销的收入。渠道扁平化对分销的发展投下阴影。 再次，来自股东压力（收益率提高）。 最后，中国IT服务需求增加。 转型挑战 在转型过程中，公司面临着许多的挑战。 最重要的挑战来自于企业文化，因为此前成本导向的战略已经深深嵌入到企业中。转型要求企业在人力资源招聘、激励制度和培训项目方面发生较大变化。 国内的IT服务市场还没有成熟，服务还没有被看作是具有独特经济价值的单位，顾客不愿意接受较高价格的服务。“硬件思维”。 市场竞争。早期的分销市场受保护，而目前的IT服务业务开放，与国际企业竞争。靠什么取胜？ 挑战同样来自于公司内部，郭为预期到服务导向的转变在很多时候都会是极为痛苦的，特别是一些与转型要求不匹配的公司高层要被取代。洗脑与换人？ 后续发展 领导和股权结构 2007年8月实行管理层收购（MBO），引入风险投资，管理层控制公司。（中国IT领域最大的MBO） 原来受控于联想控股 随需而变，创新业务模式 运营服务是公司新近提出的一个发展方向，指的是针对某项业务或流程，与客户签订服务合同，收取服务费；神州数码开发并拥有系统的所有权，负责运营；神州数码向外融资，借助第三方力量。这种方式对上市公司有吸引力，因为客户非常在意财务报表的情况，利用这种方式，客户是轻资产运营，减少客户的资本投入，财务上更好看，上市公司的要求。 与香港八达通的合作。（2010年1月合资公司） 制度变化和商业模式创新 拟将IT服务业务打包上市 资本市场高度认可 架构重组配合服务转型战略 在组织架构上，神州数码今年也做出了调整。 2010年年初，神州数码就把原来的海量分销、增值分销及IT服务这三大虚拟子公司重组为六大战略本部：商用战略本部、消费战略本部、供应链服务战略本部、系统科技战略本部、软件服务战略本部及集成服务战略本部。从这种划分上不难看出，这是按照客户类型而重新组建的，其目的显然是为了加速推进其“以客户为中心、以服务为导向”的战略。 神州数码的转型有原因，如果没有大的趋势的变化谁都不愿意动自己的奶酪。神州数码的转型有点晚了，应该更早一点。不过，市场是否成熟到这个程度。任何好的商业模式都要和市场的成熟度结合在一起去做。 永远倾听客户的声音。打开窗子，倾听客户的声音而不是自己照镜子，然后根据客户的需求部署公司的资源。 发扬自己的核心专长并且保持战略上的专注。 跟随产业模式的变迁，调整和创新服务模式。 企业服务转型的思考 服务转型是个循序渐进的过程 服务转型的三个层次：业务结构，能力构建，商业模式 服务转型的过程：由外到