招聘与选拔方案课件.ppt

* * 书上（pp.106-107） “工作(job)”： 是指能从中得到薪水的雇佣关系。 岗位： 是由任务和职责构成的包括其所要完成的事务和所负的责任。 岗位： 一个员工所要完成的一系列的任务组合在一起，就构成了一个工作位置， 即 岗位。其需要由一定人员任职的各种工作岗位。 “职业(vocation)”： 是指“个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作”。 是指适合自 己，并能为别人做出贡献的工作 是在国家职业分类目录中出现的岗位，是经过了论证的正规的、具有常 设性的岗位。 企业内部岗位的设置，通常是根据传统的方法，为了完成某一工作而设置岗位。但工作的内容和工作的方式都是在不断变化之中的，常常传统的岗位不能满足新的要求。如在住处化时代，在企业中信息的开发、管理和利用越来越重要，相关的工作在量上越来越大，原有的岗位设置中就没有相应的岗位来完成。因此有必要对岗位进行重新设计。 岗位分析是分析企业中的这些岗位的责任是什么，以什么样特点的人才能用途这些岗位。其包括岗位描述和岗位说明书两部分。 岗位分析要解决5个W和1个H问题，即What, Who, Where, When, Why, How。 岗位描述，是指一个特定的岗位列举出胜任这一岗位的人应该满足的要求的过程，包括应具备的水平、技能、个性等。 * * * 岗位分析信息的收集（pp.114） 1、岗位应该完成的工作活动是什么。工作活动是指与岗位有关的活动，它又可以分为以考察工作为中心的活动（其中有工作过程、工作方法、活动记录、个人职责等），和以考察雇员为中心的活动（其中有工作行为、基本动作过程、工作人事要求，等等） 2、行为。胜任该岗位应该具备的行为能力，如感觉、沟通、决策、书写等，以及完成该岗位工作的特殊要求。 3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等。 4、操作标准和工作绩效的考察。该岗位的工作所要求的质量、数量、速度等方面的标准。 5、岗位环境。包括工作的物理条件、工作时间表、工作的组织和社会环境以及人事激励。 6、人文要求。包括完成该岗位的工作所需要的知识与技能（教育、培训、工作经历），个性待征要求（如生理特点、性格特征、兴趣、才能等）。 * 请参见（pp.120-122） * 岗位分析技术可以分两类。一类是传统分析技术，一类是数量分析技术。 传统岗位分析技术。传统岗位分析技术尽管存在许多差别，但其基本特点是岗位分析专家依靠问卷，并结合对从职者或/和其主管调查访问来进行分析。这样的收集到的资料再通过总结而成为岗位描述。 数量岗位分析技术。传统岗位分析技术在很大程度上依赖岗位分析者了解工作的能力以及其把岗位分析信息转化为岗位描述的能力。 * 参见（pp.123-126） 一、功能岗位分析。 是美国培训与就业部创立的一种岗位分析方法。其主要目的是在对人员、数据、物件之间的相互关系进行分析的基础上，获得关于某一岗位的岗位综述、岗位说明以及雇员规范等方面的结果。 二、管理岗位描述问卷的分析。 这是一种定量的岗位分析方法，它借助于一种结构固定的问卷表的形式对企业中的各种管理岗位进行分析。管理岗位描述问卷对于发现管理方面的人才，确定是否需要对有关人员进行培训十分有用。还可以用于评价管理岗位、划分管理岗位的工资等级、制定雇员招聘和选拔程度。 三、工作面谈法。 主要用于对管理岗位的分析。其主要目的是改善管理状况，进行售货员的配备与招聘工作，进行岗位评价，测评责任的完成情况，以及进行组织分析。工作面谈法主要是在岗位分析专家和任职者之间所进行的关于该岗位的讲座的基础上完成的。在面谈中所搜集的信息涉及任职者所担任的岗位的四个方面：即工作内容、岗位的性质和范围、工作目标以及所负的责任。 四、方法分析。 是一种传统的和程式固定的岗位分析方法。主要用于对岗位及其一般职责、完成工作职责的环境、拥有的权力等级、所需的工作技能等等方面进行描述。其主要目的是研究如何尽可能有效地完成工作。 五、任务清单法。优点是由于它建立在对清单上的项目的识别上，而不是建立在对工作的回忆上，这样就避免了领先回忆时可能丢失的信息。 * 参见（pp.126-130） * 有三种访问调查技术可以用来收集岗位分析的信息（pp.131-133）： 分别对每一个雇员进行的访问调查； 对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查； 对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。