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某民营医药公司绩效管理体系设计咨询实例 2010-03-15　　 HYPERLINK \o 管理培训 \t _blank 清华领导力培训　　李军 W公司通过建立三百复合平衡绩效管理体系，将员工、团队和公司绩效有机结合起来，促使员工既要关注个人绩效，也要关心团队绩效和公司绩效；既要重视短期利益，也要注重长远利益，使员工心往一处想，劲往一处使，朝着一个共同目标奋进，实现三方共赢. ??? W公司是近两年迅速崛起的民营医药企业，在全国专科医院有较大的影响力，市场占有率位居全国同行前列。但同时公司在迅速发展的过程中也凸现了不少问题，其中人力资源管理的绩效管理体系是制约其进一步发展的瓶颈，主要表现在以下几个方面： 　　1.缺乏战略性人力资源规划，医药后备人才储备不足； 　　2.由于公司缺乏规范的岗位管理体系，对部门职能和岗位职责没有明确的界定，相互推诿责任的现象时有发生； 　　3.业务部门的考核仅仅局限在销售额等几个硬性指标上，职能部门无考核； 　　4.公司没有统一的薪酬管理体系，各部门各自制定了一套的工资方案。 　　一、绩效管理体系的问题诊断 　　在咨询前期，我们对W公司的绩效管理体系现状进行了问卷调查和访谈，结果如下： 　　（一）员工认为绩效考核的主要目的为：调薪、职务晋升、管理员工、发放工资和帮助员工个人更好成长，这与绩效考核的根本目的是促进绩效的改善和提升，为员工素质、能力提高创造机会相违背，这说明了W公司尚未真正树立正确的考核观。 　　（二）半数以上（52％）的员工对公司目前的绩效考核制度不太满意。考核缺乏明确的标准，在考核结束后，考核的结果没有起相应的作用，且没有进行相应的反馈沟通。这反映出W公司在绩效管理体系上缺乏系统的规划。 　　（三）在考核内容上，W HYPERLINK /news_list_1_33.html \o 公司管理 公司考核主要是工作业绩和能力，并且特别强调工作业绩，这种以业绩为导向的考核制度，容易造成员工的短视行为，过分强调个人利益和眼前利益，这不利于公司的团结和长远发展。并且大多数员工（65％）认为应加强职业道德和员工行为规范等职业化方面的考核。 　　（四）在沟通方式上，70％的员工采用口头形式向上级汇报工作，这说明W公司尚没有形成定期书面汇报或者定期部门内/外的联席会议制度，缺乏正常正规的协调、检查和通报机制。这在一定程度上加大了管理的随意性和部门之间沟通乏力。 　　二、三百复合平衡绩效管理体系的设计 　　（一）三百复合平衡绩效管理体系简介 　　三百复合平衡绩效 HYPERLINK \o 清华领导力-管理 管理体系是武汉麦立金 HYPERLINK /news_list_1.html \o 管理 管理 HYPERLINK /news_list_1_1.html \o 管理咨询 咨询公司在长期的咨询实践中摸索出来的一套行之有效的绩效管理 HYPERLINK /news_list_1_40.html \o 管理体系 体系。它有效构建了公司整体（大团队）、部门（小团队）和员工的三层目标责任体系和绩效管理体系，实现了五大平衡即经济效益和社会效益平衡，短期业绩与长远发展平衡，个人、团队与公司平衡，业务部门和职能部门平衡，业绩好的部门和业绩欠佳的部门平衡。 　　三百复合平衡绩效管理体系构成：1. HYPERLINK /news_list_3_8.html \o 销售公司 公司员工个人绩效100（K1）：考核每个员工职业化水平和业绩表现（平衡职业素质/价值观、能力与业绩）；2.部门（ HYPERLINK /news_list_1_32.html \o 团队管理 团队）目标绩效100（K2）：分四个维度（平衡目标任务、 HYPERLINK /news_list_3_10.html \o 销售服务 服务、 HYPERLINK /news_list_12_2.html \o 企业管理 管理与团队）考核每个部门职能范围内目标任务的完成情况及取得的最终业绩和效果；3. HYPERLINK /news_list_4_18.html \o 营销公司 公司整体目标绩效100（K3）：分三个维度（平衡目标任务、管理、团队与人才建设）考核评价公司整体的业绩水平和目标完成情况；员工绩效K1促进部门绩效K2的实现，部门绩效K2促进公司整体绩效K3的实现，以达到公司、部门和员工的共同成长与发展。 　　（二）三百复合平衡绩效管理体系在W公司的应用 　　在进行了组织结构和业务流程优化，清晰界定了部门职能和岗位职责的基础上，我们开始着手在W公司引入三百复合平衡绩效管理体系。 　　1.绩效管理体系观念导入 　　在绩效管理理念上，麦立金一直倡导三句话： 　　绩效不是考核出来，是靠团队努力、高效执行创造出来的！ 　　绩效是核心，薪酬是保障，共同