企业战略：思维与实践.ppt

5.3.7 管理股东利益 要 点 集团的回应 股东们关心以下两大内容： -------持续而强劲的战略发展 -------优良的业绩 现代化的公司必须集中于创造 价值 -------从净现值的角度来推动各项重大投资 -------以经济利润或投资回报(ROIC)作为内部管理的指标手 段 企业应如何向投资者显示其更 为强劲的战略发展情况？ 企业每一项主要业务的经济利 润(或投资资本回报率)是多 少？ 什么是决策改善投资资本回报 率最有效的手段？ 5.3.8 集团公司财务总监职责 职 责 和总裁协调制定 集团的财务目 标、政策和操作 方法 全面负责集团的 会计及融资工作 日常工作 制定公司的财务政策及操作方法 领导公司年度损益/预算计划，确定业务单元的主要业绩 指标 监督集团财务指标，如投资资本回报(ROIC)等，以确保 公司财务目标的实现 优化集团的资本结构 在税务法规允许下，尽量减轻公司的税务负担 以最低最合理的财务费用，保证公司的资金来源 建立、巩固及加强与主要股东及银行的密切关系，向投 资人交流公司的战略要点和业绩 确保各级管理决策的制定有详实的财务分析依据 保障公司资产 保证公司的财务系统遵守国家各种财务条例及税务法规 5.4 典型案例 5.4.1 某烟草企业集团多元化战略原则-----“七搞八不搞” 七搞 八不搞 一、国家和省重点项目； 二、高新技术； 三、朝阳产业； 四、形成规模的资源开发型项目； 五、好的政策、好的合作伙伴的项目； 六、与烟草(主业)配套，能扩大烟草的生产链，能提高烟草的关联度的项目； 七、与国内外的大企业、大集团相联合的“强强联合”项目。 落后的、即将淘汰的传统工业； 与乡镇、集体、民营抢饭吃的项目不搞，但可以支持它们； 规模小的项目，即一两千万的项目； 没有经过科学论证和科学决策的项目； 缺乏专门人才的项目； 资源不清，市场不明的项目； 企业伙伴不理想，容易导致纠纷、扯皮甚至诉讼的项目； 不符合国家产业政策，又容易引起生态变化，在技术上无法处理或者要处理就要花巨额投资解决的项目。 6 中小企业透视 大不是美，小也不是美， 从小到大才是美。 6.1 中小企业在经济中的地位 6.1.1 我国中小工业企业在经济中的地位 100% 占工业企业总数(99%) 占新增就业机会(80%) 占工业总产值(60%) 占出口总额(60%) 占实现利税(40%) 6.1.2 我国中小企业八大困境 困境 原因、表现 融资困境 中小企业经营透明度差，信誉差，无可提供担保的资产 金融机构对中小企业融资持谨慎态度 竞争环境不公平 地方政府干扰多，政策限制多，税费多而乱 管理混乱 无完善的组织管理制度 财务开支不合理 经济核算不准确 业务经营能力差 缺乏长远规划 生产经营较盲目 缺乏市场调查预测与可行性分析 创新难度大 技术研发能力薄弱 信息不灵 缺乏信息管理人才 缺乏信息收集意识 缺乏信息收集手段 人才难留 无政府政策支持 企业自身无吸引力 缺乏合作 中小企业间、中小企业与大企业间缺乏合作 6.1.3 中小企业优、劣势 优势 劣势 所需资金少 监督直接 结构简单 管理成本低 经营灵活 人才不足 技术开发投入不足 品牌意识不足 无长期战略 抗风险能力弱 6.2 中小企业管理状况 6.2.1 当前国内中小型企业管理之比较(1) 企业特征 产品优先、立足领域 品牌占先、把握行业 管理工作量 个人行为、协调总量不断加大 管理规范与创新、协调总量降低 老板定位 发明人、创业者 时间投入比资金投入多 企业家、重组者 资金投入比时间投入大 老板风格 对企业的控制在于老板个人 老板事必躬亲、负担过重 对企业的控制逐步被管理方法、模式所替代，“能人管理”----“制度管理”----“知识管理” 高层与中层领导 管理不分层次、高层以不高、低层不低 高层既务虚又务实，务虚多于务实，中层只务实不务虚，关键在于服从、做实 领导的战略任务 忙于日常事务、不知或缺少战略任务 做“学习的榜样、培训的教练、工作的导师“ 产业结构 专业化、多元化 产业结构变化小，始终单一，但产品结构、市场结构多元化。坚持”不熟不做“的原则 质量管理 强调质量的检验、认证 建立质量文化，以质量认证为手段，实施现代质量管理 对 比 项 传统、一般型企业 新兴、成长型企业 6.2.2 当前国内中小型企业管理之比较(2) 对 比 项 传统、一般型企业 新兴、成长型企业 主导因素 个人行为、人际关系主导 效率和资源主导 机构设置 面对内部管理方便、面向上级、面向老板设置 根