项目管理第五章本科 项目进度管理2014.pptVIP

资源强度 —— 某项工作，单位时间内所需的资源量R i-j； 资源需用量 —— 某一单位时间内，各项工作所需某种资源的数量之和Qt (第t天的资源负荷)； 资源限量 —— 单位时间内，可提供的某种资源的最大数量Q。 资源优化 资源有限 —— 工期延长最短 工期延长最短，逐步达到满足资源限量，即：“资源计划安排法” 所有的有效调整方案中，工期延长最短的方案为最优方案。 工期固定 —— 资源均衡 力求每天的资源需求用量，尽量接近平均值（避免高峰、低谷） 不均衡系数K： K = Qmax/Qm , （Qm：每天均量） K越小，资源需用量均衡性越好，项目效率越高。 在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程 理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变 常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法 资源需求量 时间 理想情况 实际情况 非关键工作中，总机动时间（总时差）最大 确定移动的周数 注意关键线路的变化 资源数的变化 优化后的资源需要量 注意：有时优化方案不唯一 270 控制进度 输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效信息、组织过程资产 工具与技术：绩效审查、偏差分析、项目软件管件、资源平衡、假设情景分析、调整时间提前与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具 输出：工作绩效测量结果、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新） 控制手段： 制定并遵守计划 不断监督 必要时进行调整 沟通 团队工作 可视化图表工具： 重要的关系 里程碑图 甘特图 费用成本曲线 资源负荷图 项目成本记录 工作绩效图 项目报告表 项目计划的执行 需要做如下两个方面的工作： 需要多次反复协调 消除与计划不符的偏差 项目计划的控制 就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。 课后练习：见WORD文档 活动属性可包括活动标志、活动编码、活动描述 、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素、假设条件等等 4活动的LF为38 * 改变C的历时为4，ADEG，工期：18天 * 答：1、只有在至少有两项活动指向同一活动时，才存在自由时差。 2、一般情况下，自由时差小于等于总时差 3、具有总时差的活动不一定具有自由时差，具有自由时差的活动一定具有总时差。 计算出每一活动的总时差、自由时差，找出关键路径，算出工期。 时间坐标网络计划是按照每项工作的持续时间进行标画的网络图 特点是计划直观，容易识别进度安排，有利于进度控制，同时能够反映工作之间的先后关系 关键链法（CCPM: Critical Chain Project Management） 10 10 10 10 10 甲 甲 乙 乙 甲＆乙 计划情况： 甲乙二位工程师的效率很好，30天的工作分别在28天与29天做完； 但甲乙二位工程师仍然损失11天的时间； 项目延迟4天完工。 实际执行情况： 甲 13 7 11 6 10 甲 乙 乙 甲＆乙 6天 5天 idle idle 一个例子： 关于活动时间的估计： 如果完成某一活动时，存在有不确定性因素，你会对活动时间给出怎样的估计？ ABP还是HP？或是HP+？ 我们在估计活动时间时，会加入相当程度的安全时间？ 时间 50% 80% ABP HP 概率 假如大部分工程师会给出HP的估计时间，那么，应当有足够的时间可以应对不确定性因素的影响。但是，由于项目参与人员的如下行为： 学生症候状（Student Syndrome）； 帕金森定律（Parkinson’s Law ）：提早完成不报告 。 会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项目仍然不能按期完工。 参与项目的人认为，各个活动准时完成是整个项目准时完工的前提。为了保证各个活动准时完成，在预估作业时间时会加入安全时间。但是，由于帕金森定律和学生症候状，造成安全时间浪费掉，项目延迟。 在多项目环境下，项目经理为了确保其负责的项目尽早完成，产生项目间的竞争，导致争抢资源，造成不良的多任务行为，造成项目延误。 所以： 看来，项目管理要有新思路。 关键链 Goldratt将约束理论(TOC Theory of Constraint)应用于项目管理领域，于1997年出版了著作《关键链》，提出了关键链项目管理(Critical Chain Project Management，CCPM)方法。 与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项目计划时考虑资源的约束，在项目执行过程中进行