咨询公司做的组织结构及岗位设置报告.ppt

营销体系现状描述－办事处（一） 办事处负责人 物流MA MA 教育担当 人事担当 施策担当 店头领班 BC 办事处负责人 库管 花之友 教育担当 人事担当 施策担当 店头领班 BC 福州办事处 南京办事处 访谈分析结果 各地办事处采用的管理结构是不一样的 办事处岗位设置和部分职能承担不一样 办事处比较结果： 层次不统一 职责分配不统一 考核关系不统一 考核内容、指标不统一 回报关系不统一 办事处内部分析结果： 各地办事处内部都存在多头领导的情况 权责不对等 有职责分割的现象 业务MA 营销体系建议描述－办事处（二） 办事处负责人 业务管理 物流管理 教育担当 人事担当 施策担当 店头领班 出纳 会员管理 BC 统计报表 办事处组织结构建议： 办事处下设业务管理MA、物流管理、教育担当、人事担当、施策担当、备用金管理岗、出纳岗、会员管理岗、统计报表岗、内勤岗 店头销售人员直接由MA管理和领导 办事处各岗位职责界定： 办事处负责人，统一管理办事处各项工作 业务管理MA，配合办事处负责人管理所辖区域内的各项销售业务 物流管理，与外红物流公司配合，做好办事处的各项物流工作 教育担当，人事担当，施策担当各自负责所辖区域内的各项相关工作 出纳内勤，负责管理办事处的现金管理和各种内勤工作 会员管理，对“花之友”会员进行统计、汇总、服务等各项管理工作 统计报表，编写、整理、汇总、上报办事处各种统计报表 内勤 备用金管理 营销体系描述－市场企划多品牌推进部 总经理 经营管理本部 工场本部 市场营销本部 人事部 财务部 总务部 电脑室 人事科 福利厚生科 总务科 车辆科 会计科 财务科 审计科 生产部 购买物流部 生产技术 管理部 制造科 生产科 购买科 物流科 物流企划科 生产管理科 技术科 检验科 设备科 药事科 业态开发部 牌推进部部 市场企划部 销售第一部 销售第二部 IP SA事业部 BPI事业部 培训科 施策科 宣传科 柜台形象科 CPB科 其他 北京办事处 外埠办事处 上海办事处 外埠办事处 办公室 业务科 销售科 直销店 办公室 业务科 销售科 美容中心 办公室 业务科 销售科 市场企划多品牌推进部 IPSA担当 BPI担当 说 明 多品牌推进部现状： 部门成立时间有一年多 所管理的品牌均是资生堂自有品牌 部门运营状况良好 多品牌推进部现有职能： 主要职责是管理好两个进口品牌的经营工作 新品牌产品导入中国市场的前期分析和市场调研工作 多品牌推进部部门职责 营销体系描述－业态开发部 业态开发部 业态开发部岗位设置 专卖店开发小组 职务分析结果 业态开发部职员协助部门主管承担业态开发工作职责 业态开发职责： 销售新模式和销售新渠道的研究 专卖店的管理 日用品的开发 日用品小组 市场开发 施策 教育 运作 业务员 业态开发部部门职责 营销体系描述总结 市场营销本部 业态开发部 市场企划多品牌推进部部 市场企划部 销售第一部 销售第二部 IP SA事业部 BPI事业部 培训科 施策科 宣传科 柜台形象科 CPB科 其他 北京办事处 外埠办事处 上海办事处 外埠办事处 办公室 业务科 销售科 直销店 办公室 业务科 销售科 美容中心 教育 施策 销售业务 访谈及分析结果说明 部门职能健全 越级指挥和多头领导现象严重 权力集中，权责不对等 部门横向沟通没有流程接口，需要部门上级参与 纵向沟通中，信息反馈链条中断 部门计划性较强，但是计划没有成为控制的手段 营销体系建议 市场营销本部 业态开发部 市场企划多品牌推进部部 市场企划部 销售第一部 销售第二部 IPSA担当 BPI担当 培训科 施策科 宣传科 柜台形象科 CPB科 客户管理科 北京办事处 外埠办事处 上海办事处 外埠办事处 公共关系部 组织结构建议 增设公共关系部，主要职能 政府关系公关 产品公关 危机公关 公众形象公关 减少职能：将法务转移到法务审计部 行政管理科 绩效管理体系分析 高效的绩效管理体系是企业实现经营目标的重要工具 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 SLC目