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中小型家族企业如何突破发展中的瓶颈相关范文 　　篇一：突破中小企业发展瓶颈 　　突破中小企业发展瓶颈 　　一、 合伙人不对劲———不敢王佐断臂 　　合伙人应该是一条心，站在同一条船上。 　　好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。 　　选择合伙人：a.注意他的过去。b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。 　　问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！ 　　首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。 　　二、 追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 　　要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。 　　提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。 　　精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本” 　　（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。 　　一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。 　　在财务制度里，注入“内部控制系统”。 　　三、 事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。 　　要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。 　　家族或中小企业的问题： 　　a.内举与外聘的冲突； b.私产与公款的矛盾； c.股权与分红的并容； d.独断与制度的调和； e.经验与知识的区别； f.短期（利润）与长期（发展）的想法。 　　一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者； 　　（2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。 　　4、选择地点 　　要开个分公司： 　　（1） 选择地点前，要先做普查（consus） 　　（2） 办公与生产区域不要太过分离 　　（3） 实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理 　　（4） 生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备 　　（5） 必要时，可以考虑策略联盟式的“窗口”。 　　(一) 踏出混乱的第一步——仓仓促促营业 　　要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好的表现，联系只能在私下。 前提：急忙地开幕会 　　a.留下不好的第一印象：你们不专业，没有生意样子 　　b.吓跑潜在客户 　　c.无法处理一切突发状况。 　　做人晶莹剔透（诚信、光明） 　　做事水滴石穿（用心、坚持） 　　一个店要开张的时候，建议：指派一位keyman监督全场。巨细靡遗地交代每一个员工的职责。实际模拟所有可能的作业。多准备15%的库存需求。测试所有的顾客投诉程序。记录顾客建议性的批评。 　　举例：麦当劳、上海的新天地、 　　思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？ 　　(二) 开始经营 　　过于乐观——强咽吃不下的饭。 　　要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不到。 　　前提：公司不大的时候应该：（1）将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。（2）对那个单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行。 建议：（1）仔细定位自己的主轴产品。（2）合理地分配你的资源（预算）。 　　（3）立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合。（4）利用电话或问卷，确定你的区隔无误。（5）学习这个市场的语言，读他们常读的杂志。（6）对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。 　　思考：多出来的“枝节”如何修剪？ 　　建议：每三年要整理一下公司的产品线。剥离是企业成长的要诀。 　　补充：小、中、大型企业在发展中应注意的瓶