2000年各研究室科研和销售收入.PPT

导读 组织结构的调整需要关注各种因素 环境决定战略，战略决定组织，但同时组织也反过来影响战略 为此组织设计关注的要素为：环境、战略和问题，具体思路如下： 导读 在计划经济主导时期，XXX为国防定点科研单位 改革开放后，外部环境逐步发生变化，资源由计划配置向市场配置演变，XXX需要面对军品、民品两个市场，适应计划、市场两套经济规律 国防任务不饱满，XXX必须面向市场，服务各类客户，扮演多重角色 与过去相比，目前XXX外部环境整体已发生巨大的变化 它要求组织必须具备管理层级少、整合能力强，适应竞争环境迅速等特点 导读 45年的风风雨雨，XXX已由几十人的小型研究所发展壮大为我国唯一面向航空的综合性材料研究院，并取得不小的成绩 形成了XXX的核心竞争能力 同时XXX的业务一直是在科研和生产开发、军品与民品相互协助下发展壮大 在其中，军品市场受到较多不可控因素的左右，民品市场竞争激烈，但自身可控因素较多 为此，在激烈竞争的环境中， XXX须更加清晰未来的战略目标，依托国防技术优势，大力发展民用产品，逐步成为集科工贸于一体，军民产品共生的大型企业集团 在不断明晰的XXX各个层面业务上发展壮大 导读 为不断适应环境的变化，在由计划经济逐步向市场经济过渡阶段，XXX的组织结构是直线职能式与事业部式的混合体，组织管理以一院两制为主导 此模式在实现战略目标、突出业务重点、匹配资源和解放观念上，探索出很多新观念、新实践 但长期未彻底整合的两种组织结构在彼此协调不力的同时，加剧了正处在组织生命周期规范化阶段的XXX机构的臃肿、官僚化 造成XXX各类资源浪费，例如优秀人才是我们的竞争优势，但是目前并没有做到人尽其才 各研究室小而全的模式，造成闲置设备多 对关键客户的深入挖掘还不够，导致项目流失 综合研究开发的能力未充分得以发挥 所有上述问题不但限制着创造性的发挥，还干扰和侵蚀着XXX核心能力的持续增强 未来的组织设计应根据XXX的环境、战略和现存问题，做到进一步突出业务重点 整合并善用各类关键资源，以更好的适应市场实时要求 导读 从产品特点分析，XXX产品具有覆盖专业面宽、产品多、批量小、客户范围广、科技含量高的特点 产品的高科技含量和换代周期的缩短，在为市场提供价值服务过程中科研和开发密不可分 从价值创造角度分析，二级核算单位是XXX收入的主要来源，但在价值创造方面作用有所不同 因此，应该分专业、分职能对待，使其各尽所长，而不应该以“一刀切”的方式管理 其中一些研究室作为支持性研究机构，内协收入是其最主要的收入来源 为此，依据价值创造过程中所担任的不同角色，XXX二级核算单位可以分成三类 对直接创造价值的主要业务，应该采用直接面向市场的组织模式，以令其真正承担起匹配资源和发展业务的任务 院方可以通过权限、业绩、人员、信息等四个方面实现对此类二级核算单位的监督和控制 对间接创造价值的主要业务部门，他们的主要职责是为各利润中心提供服务和支持，是成本中心 故在对该类单位业务重新分析和定位基础上，将关系密切、业务关联性强的业务单位进行适当合并 对成本中心的考核，院方可以主要通过对服务的满意度和所花费的成本来进行 对支持创造价值的服务业务单位，如维修中心、动力厂，他们主要为价值的创造提供保障，可以归物业公司统一管理 调整后的业务部门组织结构图 导读 产品的特点导致了脱离技术的营销没有什么实际的效果 综合分析，为整合资源，及时响应市场，产品开发应从技术推动型创新向市场拉动型创新转变 以完整的市场营销观念来指导科研开发活动 为此，在以市场为导向、技术服从于市场等原则出发，XXX职能部门定位于服务、监督业务创造部门 产品发展部的主要职能是进行生产的计划、协调和监督、控制，同时具有投资管理的职能 科技发展部的主要职能是进行大型国防项目的承揽和科研项目的计划、协调和监督、控制 科技发展部和产品发展部的职能将发生转变，他们的主要职能是通过计划和结果对二级核算单位进行监督 技改办负责争取各类技改项目，并且全面负责项目的规划、立项、实施和监督 导读 美国著名管理学家彼得 · 杜拉克根据业务活动对组织目标的贡献，把组织的各种活动分成四类 传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂 今后，科技委的职能主要是利用老专家丰富的经验为XXX领导的决策提供咨询意见 目前的条件保障部职能混杂，对其不相关业务进行剥离 物资供应部的主要职责是负责全院原材料、器材、设备和固定资产等物资的采购 人力资源部负责全院的招聘、培训、考核和薪酬工作 质量管理部负责全院质量管理体系的建立和监督实施，同时承担目前计量中心的管理职能，并逐步实现综合管理部的各项职能 财务部的主要职责是负责全院的财务管理、财务控制工作 审计监察部的主要