管理诊断-战略管理.pptVIP

Roland Berger Strategy Consultants Module und Variations_E 管理诊断 ——战略管理 引言 战略管理是管理诊断的一部分。由于考虑到新华锦集团领导人强烈的打造百年强企的抱负和愿望，我们详细分析了美国管理学界关于百年强企（基业长青公司）和卓越公司的最新研究成果；目的只有一个，在最大程度上为客户提供管理咨询公司的内在价值。 导读 从创建百年强企说起 从创建百年强企说起 公司长久发展的秘密 研究者得出结论，破除了广为接受的错误想法，即12个迷思，得出了长青公司的基本特质和动力：百年强企的四大核心理念 破除传统迷思 破除传统迷思 破除传统迷思 结果他们虽然并不一味地去追求短期利润，但长远看来，这些公司要比纯以盈利为目的的对照公司获得了最多的利润。 破除传统迷思 破除传统迷思 破除传统迷思 高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。 破除传统迷思 几乎象教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确。根本不容纳那些不愿或不符合他们确切标准的人。 破除传统迷思 破除传统迷思 高瞻远瞩公司并非如此，他们采用“兼收并蓄的融合法”，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。 破除传统迷思 在建设高瞻远瞩公司的过程中，拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。 百年强企的四大中心理念 建造时钟，而不是一味报时 建造时钟，而不是一味报时 摩托罗拉的保罗盖文： 建构一个永续经营的伟大公司。 确立核心理念 确立核心理念 发挥“与”的威力 发挥“与”的威力 在许多范围内同时拥有两个极端，使用兼容并蓄的融合法。 发扬核心，促进发展 发扬核心，促进发展的根本动力，是高瞻远瞩公司的基础。 发扬核心，促进发展 从优秀到卓越 结论：从优秀到卓越的框架——飞轮模型 训练有素的人：高层管理者的人品 训练有素的人：第五级经理人 训练有素的人：成长的最大瓶颈在于人才 训练有素的思想：直面残酷的现实（但绝不失去信念） 训练有素的思想：刺猬原理 训练有素的行动：文化 训练有素的行动：技术加速器 训练有素的行动：技术加速器 飞轮与厄运之轮 飞轮与厄运之轮 如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的里面 从优秀到卓越：总结 追求卓越 从“优秀到卓越”到“基业常青” 我们能够为客户提供的 导读 但一方面集团目前的主业贸易板块涉足产品领域庞杂，集团子公司之间业务重复，造成内部竞争，资源浪费 构建战略目标体系是战略实施的前提和重要手段，新华锦集团战略目标体系基本没有构建起来，战略停留在方向阶段 重点不在于公司有什么样的核心价值观，而在于公司 是否真正拥有 核心价值观。 如果一个人很在乎目前所做的事情，而且也深深相信这份工作的目的和意义，那么很难想像他怎么可能不设法做到尽善尽美，达到卓越的境界。 努力追求卓越， 不是因为你能从中得到什么， 而单纯的因为这是你办得到的事情。 已有或新创公司+从优秀到卓越理念 持续卓越业绩+基业常青理念 持久卓越 飞轮模型 超越利润的核心理念+发扬核心/促进发展的动态趋势 组织的观点是否已由报时改为造钟？ 诊断 组织是否排斥非此即彼的二分法，采用兼容并蓄的融合法？ 组织是否有一个核心理念——赚钱之外 的核心价值和目的？我们目前拥有的核心理念，员工对它的认同度有多少？它是我们认为应该拥有的理念，还是我们真实拥有的、并真心维护的理念？ 组织是否有追求进步的驱动力—在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变与前进的冲动？ 组织是否透过有形的作法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理及其他作法以保存核心与刺激进步？ 组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？ 结论：我们目前距离百年强企还有相当的差距 差距：我们距离百年强企有多远？ 我们能够为客户提供的就是结合目前客户的实际状况而为客户指明一条通往百年强企的道路。我们会： （1）首先根据客户目前状况，基于现实的考虑，协助客户制定1—5年内的战略规划，以解决客户目前的生存与发展问题，完成企业的厚实积累，争取帮助公司在3—5 年内成为业绩优秀的公司。 （2）通过和客户建立长期的合作关系，根据从优秀到卓越的框架体系，持续地为客户提供量身定做的培训，进行相关理念的持续灌输，指明一条通往持续卓越业绩的路径。 （3）通过和客户建立长期的合作关系，帮助客户澄清自己的核心理念与发扬核心/促进发展的动态趋势的方法，为企业注入