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劳务冲突发生的组织分析及防范 近年来，针对劳务人员工资问题，从中央到地方，到各建筑公司，都出台了一些政策和措施。然而有关劳务纠纷问题，始终屡见不鲜。笔者所在的项目中，也多次发生劳资纠纷事件。为实现中央提出创建和谐社会的目标，如何妥善防范和处理好劳务冲突问题，成为建筑企业的重要课题。本文通过对劳务市场组织现状及其组织结构的分析，企图从系统防范和处理劳务问题入手，希冀从另一个角度为防范和处理劳务冲突提供思路。一、劳务冲突与危机劳资纠纷在项目管理中的术语称为“冲突”， 它是一个行为主体为谋求自身利益与其它行为主体之间因某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗，通过组织冲突行为显现出来，并随着组织冲突行为的动态演变而升级。在建筑项目中，发生的劳务冲突主要是工人班组为获取工资与分包单位发生的。由于分包单位经济实力、国家有关法令等原因，从而涉及到总包单位。其组织的方式一般以班组形式出现，有时也会出现“唱双簧”方式，即表面是班组在对抗，实际受分包、班组个别人的操纵，产生“假”失控现象。冲突对抗的目的大多数是为获取工资，也有个别依仗“人多势众”有“恶意”讨薪的意图。冲突对抗方式按由低到高的升级顺序，通常有罢工、围攻项目部、对工地停水停电、封闭工地大门、上街游行、到政府部门上访、绑架人质等。有的情况下，几种方式是同时发生的。从本质上讲，劳资冲突是项目管理过程中的一种风险事件。所谓风险(RISK),是指发生对组织不利事件的可能性。对风险防范不善，造成的危害达到较大的程度时, 就会使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件，即危机就会发生。做为总包单位，在选择分包单位时，一般情况下，很难避免劳务冲突这种风险。但是，劳务冲突风险的存在仅仅是危机的诱因，是导致危机发生的前提，并非一定会引发危机。只有当风险所造成的危害达到一定的程度时，才会演变为危机。如何界定劳务冲突演变成危机，并不是件容易的事。一般来说，当劳务冲突与对抗发展到上街游行以上的程度时，我们认为，这种形式已经影响到总包单位的企业形象，而且可能招致政府有关部门的行政干预和处罚时，已经成为企业的危机了。有些项目由于各项工作比较充分，特别与当地政府部门中的沟通工作比较好的情况下，可能危机的界定会更高一级。有的项目资金状况好，有能力控制在工人上街游行级别以前，那么，可能就会将影响正在进行混凝土浇筑的停水停电、封堵大门界定为危机。可见，风险发生演变成危机，完全是以项目的各自情况进行界定的，这也充分体现了项目的一次性特点。二、劳务冲突发生的组织分析自1983年鲁布革水电站引进工程项目管理，突破计划经济体制下建设管理模式以来，经过20多年的项目管理实践，劳务公司也摸索出了自己的一套管理模式。然而，由于市场发育、国家政策、业主支付、总承包企业项目管理体系等的原因，加之各劳务公司的管理模式千变万化，潜伏的劳务冲突因素也很多。限于篇幅，本文仅从劳务的组织及运行方面，对劳务冲突的潜在因素做一些初步探讨。当前劳务市场上，各劳务公司及施工班组的组织不外乎三种模式。第一种模式是劳务公司设立相对永久的如工程、预算、财务、人事等固定职能机构，承接到新的项目后，由公司组建项目部，派出项目经理及现场管理人员，形成矩阵式组织结构。同时，公司拥有较多且相对固定的、“自己”的施工班组和人员。各班组的管理人员是通过劳务公司或项目部任命，由技术、组织能力较强的人员担任。班组内成员大部分、特别是技术水平较高的骨干来自劳务公司所在的市、县或邻近的省市县，地域范围较小且相对固定。班组内、班组间自行、或者通过项目部、劳务公司可以在技术、劳动力等方面互为支援和补充。这类模式的劳务公司经济技术实力强，组织机构、规章制度健全，工期质量有较可靠的保证，年平均承接的项目较多，对于新项目有较强的市场选择性，一般承接工程规模较大、资金有保证的项目。但由于传统因素的影响，这类的组织基本是中等强度的矩阵结构。随着我国建筑行业的蓬勃发展，各劳务公司中一些有胆识的管理人员逐渐分离出来，成为“小老板”。并依靠长期合作，或有地域、血缘联系的小部分施工班组为骨干，其它班组临时从市场中拚凑组织起来，有些班组下边还有更小的班组，组成了新的施工队伍，而且没有注册公司和相对固定的办公地点，通过“借用”其他劳务公司的资质（俗称“挂靠”）承接项目。这种队伍内部采用的是集权制，“小老板”是最高领导，形成了第三种组织模式。介于第一种和第三种模式之间，其组织结构形式从集权制到弱矩阵的大量劳务劳务分包企业形成了第二种模式。这种模式的劳务公司虽然注册，但公司内只设少数部门，或者职能部门由几个人负责，甚至基本是以家族成员为骨干的公司。承接项目后，施工的班组和第三种模式情况差不多，通常以是长期合作、公司或项目部管理人员自己组织的部分班组为骨干，其余部分从市场拼凑的。第二、三种模式班组除少数相