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企业领导革新理念控风险 　　与风险共舞的施工行业 　　建筑行业是一个高风险行业，施工延期、费用超支、工伤事故、建筑质量不符合原标准、项目中途流产等风险屡见不鲜。这里面有很多原因，有的是因为甲方本身信誉差，资金实力不够，造成施工单位材料款和工程款久拖未决;有的是因为买方即建设单位日益占据主导地位，“最低价中标”引起安全措施费投入过少，为工程质量和安全事故埋下隐患;有些是因为项目本身就是亏损项目，而我们的招投标人员没有辩识、评估、预防和控制潜在意外损失的能力;有些是因为我们的项目经理本身既不具备一定的资金实力，又不具备项目的施工管理能力，更没有一支过硬的技术、质量和安全管理人员队伍，自然无法按期保质保量完工;还有就是建设项目的实现过程本身就是一个存在着很大不确定性的过程，是一个复杂的、涉及到许多关系与变数的过程。以上林林总总，形成了建筑行业的风险源头，不可小视。 　　不过，建筑业的诸多风险似乎并没有阻碍我国建筑业的迅猛发展势头，从建国初期到现在，我国建筑业总产值已经从57亿元增长到61144亿元，增长了1071倍;在2008年的中国企业500强中，上榜的建筑企业为33家，占入围企总数的6.6%，占我国GDP(国内生产总值)的5.68%，在排名前5位的行业中，建筑业排行第2。尽管如此，中国的建筑业整体管理水平其实还停留在比较粗放的管理阶段，管理手段比较原始，管理工具相对落后，施工技术亟待提高，信息化工作举步维艰，战略决策缺乏实际指导意义，行业内的竞争还处于无序状态。在过去的30年时间里，整个建筑行业伴随着中国经济的迅猛发展似乎都踏上了一条快速前行的列车，尽管这趟列车本身运行质量还不稳定，甚至随时都有抛锚的危险，但却很少有人思考过要真正下车，去换乘一趟运行更加稳定的列车。 　　应对项目风险的经营理念 　　规模与效益，做大与做强，孰轻孰重。这一直是困扰每个企业和企业家的难题。重规模，必然要淡化风险意识;一味追求做大，势必在快速扩张过程中埋下隐患，这种隐患一旦爆发，甚至可能造成灭顶之灾，导致企业难以为继。重效益，必然要影响企业市场的占有;强调项目质量，势必要以牺牲产值为代价，规模经济的优势就不一定能够保持;最大的风险就是因为过于保守，直接导致承接不到项目，久而久之，将有被挤出市场的风险。而兼顾规模与效益，表面看起来是两全其美，两者兼顾，但真正碰到需要在规模与效益之间做出选择时，却缺乏让人信服和自始至终坚持的原则，在进行二选一的取舍时留下了让人首鼠两端的决策空间。 　　广厦建设面临经营理念的两难抉择。发展了二十几年的广厦建设集团比以往任何时候都不可避免地碰到了规模和效益这个抉择难题。做为一家已经拥有建筑工程总承包特级资质、在国内建筑行业有较大影响力的民营企业集团，广厦建设集团从一开始就走上了一条规模扩张的道路。从1984年创业初期的年产值950万元到2008年的300亿元，已经翻了3157倍。广厦建设的足迹已经遍及全国所有省、市、自治区，还在阿尔及利亚、阿联酋等海外地区建有分支机构和业务基地，目前在建的国外项目合同已经超过100亿元人民币。可以这么说，广厦建设的事业正处于蓬勃发展、蒸蒸日上的阶段。但另外一个不容忽视的事实是：随着规模的扩张，管理的滞后，加上2008年金融危机的影响，集团各分公司在项目承接和项目经理的选择上存在着较多的管理疏漏，导致有些项目甲方拖欠工程款，有些项目发生亏损，有些项目工程质量差强人意。虽然这些都可以归结为发展中的问题，但如果这些苗头不及时扼制住，一旦蔓延，造成的局面将很难收拾。从工程部半年生产大检查的反馈结果和财务部年终总结的情况来看，结合年中分公司经理会议集中反映的问题，项目部的管理和风险控制工作已经开始影响到公司的整体效益和长远发展。 　　“控制风险，提高效益”的经营思路适时出炉。身为公司总经理，在这样的背景下，我提出了“控制风险，提高效益”的经营思路，调整了原来一味追求做大，强调产值和市场占有率的经营方针，准备把工作重心放在风险的控制上，把控制风险做为提高效益的前提，通过风险的控制实现效益的提升，集中精力承接优质项目，做好优质工程，争取在工程项目的经营上“承接一个，成功一个”。这一思路的提出，得到了大多数经营班子成员的赞同，经过两个月左右时间的充分酝酿，思想上也逐步得到了统一，经营层也一致通过并将“控制风险，提高效益，积极推进集团转型升级”确立为2009年整个建设集团的工作方向。并要求集团各部门和下属分子公司、项目部，认真处理好规模和效益、发展与速度、经营与管理三种关系，要回到效益、质量上来，要提高企业的管理水平。紧紧把握事前、事中、事后三个环节，把控制风险放在重中之重。事前抓好责任制中的经济责任和法律责任的到位，抓好项目经理的引进和考核管理，从源头上把好项目承接关;事中严格资金计划和收支监管，建立和落实风