员工职等职级改革方案.doc

员工职等职级改革方案 随着集团的不同壮大，员工的逐渐增多，对员工的管理的要求也更高。当前我们尽管是已有职等职级体系，为公司的规范管理产生了很大积极的作用，但该体系目前仅在部分单位实行，同时该体系目前存在很多的问题，急需进一步改革和完善，具体如下： 一、改革原因 1、职等职级制度仅在集团总部、外贸公司、纺织公司实行，其他几个子公司均没有实行，在制定各项政策时，特别是制定福利政策时，很难鉴定什么样级别的员工该享受什么样的福利。同时职等职级制度是员工管理的一项基础且非常重要的工具。 2、目前没有一职等职级调整体系，职等职级调整很不及时，一定程度上造成了目前职等职级的混乱，部分在人事令上明确晋升的，职等职级没有及时跟进调整，部分长期绩效考核优秀的员工职等职级没有及时得到调整，进而造成了很多员工长期月发工资没有得到调整，挫伤了工作积极性。 3、目前没有一个较规范的职等职级标准，很难确定当前各岗位员工的职等职级，特别对于初任该岗位的员工。目前我们的职等表是当时针对纺织公司做的，而当前我们是集团公司，如不同子公司之间的部长岗位的工作要求和工作难度是不一样，自然两个部长岗位的职等也应不一样。同时同一岗位不同的担任者之间的学历、工作熟练程度、服务年限等都是不同的，自然职等职级应有区别。 二、指导思想 1、永盛是一个由多个专业子公司组成的集团公司，各子公司之间既有相似性，又有差异性。 2、各子公司的规模、产值、产品性质、经营方式等都存在不同，不同子公司的同样岗位的工作要求和工作难度可不同，同一子公司的同样职务的岗位的工作要求和工作难度也可不同。 3、同一岗位的不同担任者的个人学历、个人工作熟练程度、在公司已服务年限、个人工作潜力等可能都不同。 4、职等职级是员工管理的一项基本的，但又非常重要的管理工具，是规范化管理员工的一重要措施。 三、改革方向 1、改革后的职等职级应体现为是针对整个集团的，在全集团原则上都适用，而不是针对单一公司的。 2、改革后的职等职级体系中职务和职等应相对挂钩，而不是绝对挂钩。改革后的职等职级体现应是浮动，浮动应体现在两个方面：一是不同单位的同等职务的职等职级可不一样，二是同一单位同个岗位的不同的担任者的职等职级也可不一样，三是同一岗位的同一担任者在不同时间的职等职级也可不一样。但各岗位的职等职级应有一个浮动范围，无论谁担任该岗位，职等职级都应在该范围内。 3、改革后的职等应作为各项福利政策的唯一标准或重要标准，即不同子公司同样岗位的部长之间和同一公司的不同岗位的部长之间享受福利可不同。 4、改革后的职等职级体系应有确认原则或基本标准，每个岗位都有一个根据每其工作要求和工作难度核定的一个浮动的职等职级范围，即无论谁担任该岗位，职等职级都在该范围内。然后根据该岗位担任者的个人学历、工作熟练程度、在公司已服务年限等综合考虑由相关单位核定具体的职等职级，原则上初任该岗位的选择较低的职等，职级根据个人学历、工作熟练程度确定。 5、改革后的职等职级体系应是可以调整或变动的。对于人事异动的自人事令发布之日起应立即调整；对于在同一岗位上担任满一年的应可申请调整一次职级，对于在同一岗位上担任满两年的应可申请调整职等，但调整后的职等职级不能高出该岗位的核定的范围，特批除外。各单位（各子公司或集团总部）根据各申请者的绩效、服务时间等情况给出审核意见，最后由集团总部决定是否给予调整。 6、改革后的职等职级体系应和薪酬、绩效考核挂钩。月发工资直接和职等职级挂钩，职等职级调整绩效考核成绩作为重要参考，三者之间应相互作用。 7、改革后的职等职级体系应是一个职等和职级综合应用的体系，将个人学历、个人工作熟练程度、在公司已服务年限（工龄）、工作潜力、岗位的工作难度和工作要求等充分体现在职等职级上。 四、具体方案 1、职等表 备注：“Y”表示该岗位可为该职等。 级别 十二 十一 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 包含的岗位 总裁级 Y Y Y 正副总裁、总监、总裁助理 总经理级 Y Y Y Y 各子公司正副总经理、集团总部一级部门正副总经理、集团副总监 部长级 Y Y Y Y 各子公司部门正副部长、集团二级部门正副部长、集团办事处正副主任 科长级 Y Y Y Y 集团正副科长、各子公司正副科长、各子公司办事处正副主任 专员级 Y Y Y Y 行政专员、业务员、财务专员、 文员级 Y Y Y 行政助理、财务助理、销售助理 基层主管级 Y Y Y 班长、组长、保安队长、食堂主管 后勤服务人员 Y Y 清洁员、食堂人员、厨师、保安、驾驶员、花工 生产作业人员 Y Y 生产一线作业人员 三总师 Y Y Y Y 高级 Y Y 中级 Y Y 初级 Y Y 技术员 Y Y 2、集团总部负责整个集团的职等