组织成果管理体系(KPI).pptVIP

* * * * * * * * 各KPI的评价等级分为5个阶段而运营，并且各等级的Range(目标完成度期间)是依照各 KPI的方向性来推荐适用如下三类型的方案 总分 定量性 KPI(单极性) 定量性 KPI(两极性) 诚信的 KPI ∑ (各KPI等级的评分 × 加重值) 各等级的评分: S(100) ~ D(60) 等级 S A B C D Range X ≥ 125% 110% ≤ X＜ 125% 95% ≤ X＜ 110% 80% ≤ X＜ 95% X＜ 80% 等级 S A B C D Range 100－α % ＜ X ＜ 100＋α % 100－2α % ＜ X  ≤ 100－ α % 100－3α % ＜ X  ≤ 100－ 2α % 100－4α % ＜ X  ≤ 100－ 3α % X ≤ 100－4α % 100＋α % ≤ X ＜ 100＋2α % 100＋2α % ≤ X ＜ 100＋3α % 100＋3α % ≤ X ＜ 100＋4α % X ≥ 100 ＋4α% 等级 S A B C D Range 过于超过期待水平 期待水平以上 接近期待水平 相当部分未达 过于未达 依照JND Rule* (可以明确认识成果差异的区间是差15%) 各等级的Range设定于 15% 但，自然增减要素的影响力及过去实绩等方面的考虑，伸缩性的设定。 X: 目标达成率 X: 目标达成率, α : 系数 在政策上设定a系数 但， 积累Data时应用过去数年的标准偏差为普遍事例 *Source. JND (Just Noticeable Difference) Rule. McClelland Center 2) 评价等级及 Range 设定标准 (1/2) 察看国内·外的各种适用KPI事例，认为类似其5个阶段的等级以及各类型KPI的差别性Range设定是对缓慢的 KPI 与运营方面比较有效 等级阶段数 Range设定 是否区分 主要检验事项 类型 定义 预示 单极性 肯定或否定等 要求只在一个方向上达成的指标 销售额, 经商 利益等 大部分指标 两极性 只在一个方向上达成，可能对其他指标造成不良影响的指标 为了投合预示，劳动费的比重，在业务上需要的人员补充忽略 促销费, 劳动费, 原价比重等费用管理侧面的指标 第3阶段 Opt1 第5阶段 Opt2 构成于优秀 – 充足 – 不足等方面 各阶段在概念方面容易接受 把优秀和不足两方面的内容比较细分的适用 为了达成Stretch target的成果投入诱导方面比较有效 1) ? 运营与5个阶段 比起第3阶段可以明确掌握对各课题的达成水平 以其为根据，大部分公司改为 3阶段? 5阶段2) 区分必要 费用等两极性指标的情况的话，由于主要焦点是节省方面的内容，因此总总与有关部门产生矛盾 3) 因此，与目标对照的最少误差率放在最高等级，然后对超过其水平的同一 ± 误差率赋予同一的等级 Source. 1)Koch, J. 2007. The challenge of target setting 2) Armstrong,M. Murilis, H. 2004. Reward management 3)Niven, P. R. 2005. Balanced scorecard diagnostics / Hay Group BSC ??? DB 2) 评价等级及 Range 设定标准 (2/2) 组织成果管理体系 要約 目的 主要活动 评价方法 机制 活用 通过体系化的各部·室的核心课题管理，谋取总公司目标的有效达成 写各部·室的 当年战略课题 通过KPI Card 管理年间实绩 年末评价 各月实行/ 检验 写战略课题 树立经营目标 12月 次年 1~10月 次年 11月 CEO申明次年总公司目标及方向 写各部·室的战略课题 写有关称认课题的KPI Card 各月实行及检验 KPI Card Update 聚合各KPI的实绩 找出各部·室的评价及改善事项 对各KPI的目标达成率的5等级的绝对评价 主管部门 企划室 反映在部·室长的成果管理结果 CEO Feedback (3月 13日) Target 城市的有关 M/S KPI 对Target城市的再设定检验的必要 考虑到竞争现状与我们的力量，要再次检验该城市是否能够得到最大效果。 Sell out 销售目标KPI 在LSMS设计时要考虑防止经售商的促销费转型的标准 其标准在算定Sell out销售时反映 KPI 运营 各KPI的加重值等有关事项，应当在季度或半年别可以调整 Hay Group h