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他三年就使即将破产的企业成为亿万富翁。他成功地用1000万元资本金控制着一亿元总资产。他创造出年资本收益率100％的奇迹。 朱达明和他的国企扭亏秘诀【中国交通报2001年11月28日】 记者 郭欣 王瑞水 【素 描】 走近朱达明，就像走近一个谜。他那粗放型的五官，似乎与江南人的灵秀格格不入；一脸朴素的神情，又与百万身价难以对位。然而就是他，像转动魔方一样，把行将破产的南京远洋运输股份有限公司轻轻一转，当年就一举扭亏，第二年实现赢利。今年，当他第三次转动这块魔方时，南远利润的红线直逼1000万元！更让人迷惑难解的是，3年前朱达明接管“南远”时，只有三条老旧船，而且船龄都在26年以上。如今他的手中不仅已拥有一亿元总资产，还操控着11条船舶的强大船队！在全国近300家地方国有远洋运输企业的一片叹息中，朱达明那双带有魔幻色彩的双手，是怎样将南远这方早已失去希望和灵性的魔块，转动出如此蓬勃的生机？面对记者的狐疑，朱达明憨厚地一笑：“我没有商业秘密，我愿意把国企扭亏的诀窍全盘托出，与所有人共享。” 发现朱达明的“伯乐”、“南远”董事长牟陵告诉记者，朱达明的成功全在于手握知识经济这张底牌。谁拥有高超提炼、创造和使用知识的能力，谁就是明天的成功者。 　 　 用知识经济慧眼透视市场 走进“南远”总部，你的眼睛会猛然一亮：那通体淡蓝色的基调，让人恍如置身海洋；而透过一扇扇玻璃墙壁，那着装整齐划一又忙碌的身影，给人以现代化的意韵和节奏；在走廊中段的大厅里，企业的标志、理念、管理模式，甚至连各种指示牌的设计规格都公示在展板上。 　 朱达明说，他之所以出此匠心，就是要营造一种浓厚的知识化氛围。因为它是企业立身之本。“南远”的扭亏为盈正是凭着这一理念才得以实现的。 远洋运输是资本密集和技术密集行业。拼资金、拼实力，靠大投入发展船队，几乎是每个成功企业的必由之路。因此像“南远”这样底气不足的小企业自然生存维艰，经过10年的辛酸挣扎，不仅把最初投入的1000万元输个精光，还背着400万元的外债，换了几任总经理都没能起死回生。有人把失败全部归罪于国有体制。朱达明则认为，体制固然存在弊端，但在现代新经济诸多因素中，知识最为重要。惟有用知识领衔整合的资本和实力，才是最有发展潜质的企业。根据“南远”一穷二白的现实，朱达明果断地把企业主攻方向定位在两万吨以下散杂货船。因为那些远洋巨人对这个市场不屑一顾，竞争对手主要来自新加坡、韩国、香港和台湾。 朱达明认为自己惟一的长处就是有知识。他在远洋企业摸爬滚打20年，有丰富的实践经验；他曾经在日本船队打过工，有借鉴来的现代船舶管理知识；他手握工商管理硕士学位，拥有最新的理念和理论知识。有了这些法宝，就会“羊群里出骆驼”！ 当时在南远，朱达明的这套“知识经”是很少有人买账的。这恰恰说明，南远的困境正是缺少“知识”这把光明之火。 用知识经济整合管理链 　 朱达明首先把知识经济之火点向了船舶管理，因为这是传统国有企业知识经济含量最高、也是最薄弱的部位。把旧有的管理链条用崭新的知识经济理念加以提炼、创新，就能牵一发动全身。“两高两低”是朱达明著名的管理理论之一，即：要全力实现船舶适航率高、租金率高和管理成本低、技术成本低。而高和低的门槛就设立在国际航运市场的平均值上。牢牢守住这道门槛，就能使南远的总成本降至同行业最低，也就赢得了竞争的杀手锏。 守住门槛，朱达明靠的是把公司内部管理推向“市场”。把船技部视为准管理公司，其消耗公司的技术成本，负责实现标定的船舶适航率；人事部充当准船员公司，公司拟定的船员成本就是这个部的收入，船员的一切支出都要记在它的账下；航运部则是准租船人，市场的平均租金率就是它的净收入指标。三个部门分兵把守“两高两低”，不仅形成了一条市场化的管理链，也使南远建立起适应国际市场的应变机制。随后朱达明又向专家求教，共同开发了具有国际先进水平的散杂货船型管理系统软件，使南远登上了管理标准化和网络化的台阶。 作为职业经理人，朱达明知道，把知识变为生产力以至成叠的钞票，不是一个早上就能实现的。特别是人与生俱来的惰性，多年大锅饭喂养出来的缺乏进取精神和危机意识，曾是朱达明管理理论最大的梗阻。为此，他又创立了这样一条理论：企业就是一所学校，经营者则是员工的教员。开始，他曾不分昼夜地为员工们“洗脑”。他发过火，也有过挥泪斩马谡的举措。当先进科学技术和管理理念的乳浆，一旦滋润了一个个锈蚀的大脑，南远就像个猛然睡醒的巨人，元气陡增。朱达明进驻“南远”的当年就实现了扭亏。 用知识经济打造“管理”品牌 资产规模小，船舶数量少，仍使南远难有作为，更无法应对国际市场的风波。 　 朱达明精心打造的“管理链”成了远近知名的品牌。这位仍然囊中空空的职业经理人索性就把“船舶管理”作为产品输出，使其成为一种经营方式。这样“南远