托管加盟的陷阱.doc

在2002年年底正式“迁都”北京前，京格庄的李 HYPERLINK /special/boss/ \t _blank 老板已在东北某市开了好几年的西式快 HYPERLINK /special/canting/ \t _blank 餐厅，最鼎盛时，曾同时经营着3家 HYPERLINK /special/zhiyingdian/ \t _blank 直营店。但之后，由于当地市场容量及 HYPERLINK /special/jingyingmoshi/ \t _blank 经营模式等限制，规模再也难以突破。 ? 深思熟虑后，李老板决定卖掉老家的3家 HYPERLINK /special/xican/ \t _blank 西餐厅，带着这些资金和几名核心团队，来到市场潜力更大的北京重新 HYPERLINK /chuangye/ \t _blank 创业；并打算通过 HYPERLINK /jiameng/liansuo/ \t _blank 连锁加盟，快速扩张。 ? 接下来的两年，李老板和他的团队稳扎稳打，通过自有资金的循环滚动，到2004年年底已经开设了4家直营店，且各店赢利能力都非常好，初步在北京市场站稳脚步。当然，这两年里，他们还干了两件更重要的事——标准化；有意识地 HYPERLINK /manage/training/ \t _blank 培训后备 HYPERLINK /manage/ \t _blank 管理人员。 ? 2005年年初，京格庄决定以北京为中心开展连锁加盟。 ? 标准加盟，问题重重 ? 加盟之初，京格庄也是采用最典型的单店加盟模式—— HYPERLINK /special/jiamengshang/ \t _blank 加盟商开设一家京格庄餐厅，根据经营规模向总部缴纳相应的 HYPERLINK /jiameng/texujingying/ \t _blank 特许经营费用； HYPERLINK /special/jiamengdian/ \t _blank 加盟店由加盟商自己负责运营，总部提供相应的协助和支持。 ? 到2005年年底，4家加盟店先后开业，其中北京3家，深圳1家。京格庄总部指导这些加盟店 HYPERLINK /special/xuanzhi/ \t _blank 选址、招聘、装修、培训、配送 HYPERLINK /special/shebei/ \t _blank 设备，直至顺利开业，进入正常运营阶段。 ? 然而，经营半年不到，加盟店就开始不断出现各种问题： ? 1．个别加盟商自认为很了解西餐，加盟后常常“自主创新”。比如，违反总部标准化的产品操作流程，按自己的套路做，导致一些食品的色、味和-全球 HYPERLINK / \t _blank 品牌网-标准相去甚远； ? 2．新招聘的加盟 HYPERLINK /special/dianyuan/ \t _blank 店员工，很多没有西餐厅服务经验；而京格庄总部刚开始发展加盟， HYPERLINK /special/peixuntixi/ \t _blank 培训体系尚不完善，培训不充分，直接导致许多 HYPERLINK /special/guke/ \t _blank 顾客满腹怨言，总部 HYPERLINK /special/dudao/ \t _blank 督导不得不四处救火； ? 3．更让人头疼的是，深圳加盟商自认为山高皇帝远，为了赚取更多的利润，居然干起来“挂羊头，卖狗肉”的事情。比如，尽可能少地 HYPERLINK /newmanage/stock/ \t _blank 采购总部配送的核心主材，选择在当地采购一些质量低于标准的原材料，导致核心产品的品质常常不达标；再比如，根据自己的喜好而不顾西式快餐厅的定位，引入一些当地很受欢迎的 HYPERLINK /special/huoguojiameng/ \t _blank 火锅系列。总部虽有督导，但鞭长莫及，有限的几个督导总不能大老远地一直往深圳跑吧； ? 4．加盟商的个人素质和管理能力一般，而加盟店员工，尤其是中层的素质，也与总部期望有相当距离。当然，这和 HYPERLINK /special/canyinjiameng/ \t _blank 餐饮行业从业人员整体素质不高有关。除非你花高价去挖行业中那少部分的高素质人才，否则，你只能慢慢培养吧。 ? 每个问题都令初涉加盟的京格庄头疼不已。在经过一年的运营之后发现：加盟店的利润率竟然只有直营店的1/5！ ? 怎么办？ ? 变革：加盟商出钱，总部出人 ? 2006年年底，京格庄高层对此进行了深入讨论。大家一致认为：加盟商和加盟店所出现的各种问题，说到底，其实都是人的问题；如果能有一个信得过、能力强的单店管理团队，许多问题将能迎刃而解。最终，会议决定：在