北京林业大学管理会计学课件第十三章 战略管理会计.pptVIP

　　　1.识别价值活动。价值链包含五种基本活动和四种辅助活动。　　2.识别成本或价值驱动因素。针对每一项价值活动找出对成本影响较大活动的过程。　　3.识别联系。　　（1）内部联系＋外部联系。　　（2）活动之间的联系具有以下两个作用：　　●活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。例子：JIT生产方式　　●企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。　　4.企业竞争优势有三个主要来源　　（1）价值活动本身。企业必须要确认那些支持企业竞争地位的价值活动，并同其他企业对比，以此可以发现自身竞争优势之所在。　　（2）价值链的内部联系。基本活动之间、不同辅助活动之间、基本活动与辅助活动之间存在着联系，竞争优势往往来源于这些联系。　　（3）价值链的外部联系。联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。 成本动因是导致成本结构发生变化的重要因素。例如因生产规模变动引起的成本结构改变；因生产或经营过程复杂程度的增加，使得某些成本动因可能引起其他作业成本的变动等。 在传统管理会计中，单位成本的变动主要归因于单一的成本动因——产量的变化，并以此为基础引申出固定成本、变动成本的成本性态分析、变动成本法、本—量—利分析、盈亏分界点分析、弹性预算、边际贡献等一系列概念和分析方法。随着近年来会计界对成本动因的研究和探讨，发现企业多样的成本性态不仅与产量变动有关，还与其他成本动因紧密相关。 到目前为止，西方会计界比较公认的是把成本动因分为两类——结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是与企业的战略定位和经济结构密切相关的成本因素。不同的战略选择会导致企业不同的生产经营方式，进而导致截然不同的成本动因。 企业战略层可选择的结构性成本动因主要包括五个：(1)规模。指一项投资将形成多大的生产、科研开发、市场营销等资源的组合。(2)范围。指企业纵向整合的深度(指企业跨越整个价值链的长度)。(3)经验。指企业过去从事过多少次同类产品的生产。(4)技术。指企业价值链每一步中的技术含量的多少。(5)复杂程度。指为顾客提供的产品种类的多少或服务范围的大小。结构性成本动因与企业自身的竞争优势和战略选择息息相关。 如果企业采用低成本战略，那么达到一定的经济规模和技术水平就是企业成功的主要成本动因；如果采用高差异战略，那么经验和复杂程度就可能成为企业的主要成本动因。 执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本所应考虑的因素，是决定企业成本水平的重要因素。执行性成本动因包括员工参与管理、员工承诺持续不断地进步、坚持全面质量管理、全面使用有效的生产能力、保证生产流程的效率、充分利用价值链与顾客和供应商加强联系和沟通等。 与结构性成本动因不同，执行性成本动因越多越利于企业进行成本控制，从而达到降低成本的目的。 * 企业内部价值活动是企业在经济和技术上有明确界限的各项活动，是创造对顾客有价值产品的基础。这些相互联系的价值活动往往被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，并形成一个有机关联的“作业链”。 作业1 作业4ts 作业2 作业5 作业3 按照“产品消耗作业，作业消耗资源”的原理，企业最终产品既是全部相关作业集合作用的结果，又是全部相关作业价值的体现，企业作业的推移表现为产品价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的内部价值链的形成。 企业内部价值链分析的内容包括： （1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。 （2）人力资源管理活动，包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等诸多方面的活动。具体包括：人的行为问题的研究，人力资源的成本、价值确定和相关投资分析研究。人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。 （3）生产经营活动，即从原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品的生产过程，又可分解为供应、生产、销售三大价值活动，而每一价值活动又可以根据具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动。 按照上述观点，企业内部价值链是提供给顾客的产品的价值形成的过程，与作业链的形成过程一致。对该价值链形成的认识使得企业管