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石家庄经济学院华信学院
浅析苏宁电器供应链管理
专业 物流管理1班
姓名 刘崇
学号 410417013102
企业简介……………………………………………………3
供应链管理的具体措施……………………………………3
与供应商建立良好的关系……………………………3
供应链管理信息化……………………………………4
全程的供应链管理体系……………………………….6
与三星建设CPFR合作持续深入战略…………………6
倡导电商自律 保持良好的客户形象…………………8
未来设想………………………………………………………9
总结……………………………………………………………10
浅析苏宁电器供应链管理
(一)企业简介
20世纪90年以来,随着我国改革开放和科学技术的发展,消费者的消费水平得到极大的提升,家电零售行业的竞争也越来越激烈,传统的经营模式变得不适应这种趋势。2010年连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市,是什么让一个家电零售企业发展如此迅速,这就是——苏宁的魔力!苏宁靠着自身强大的供应链管理是自己销量占全国市场份额10%以上,成为世界500强的一员。面对需求多样化的市场,企业需要寻求其他出路为顾客创造更大的价值,于是一些更加先进、科学的经营管理方法被逐步采纳,企业越来越注重对自身供应链的管理。苏宁的成功也是因为对供应链进行很好的管理而取得的。不久前苏宁举行的全球供应商大会上,苏宁电器董事长 HYPERLINK /figure_621.shtml \t _blank 张近东宣布将与供应商携手打造开放、共赢的智慧型供应链模式。(二)供应链管理的具体措施
1、与供应商建立良好的关系
2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目,力图通过与供应商和独立核算。苏宁的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台,生产厂家约50家,价格高。苏宁在进行市场选择后,采用市场渗透的策略,低价吸引消费者,这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季,空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候,工厂的生产能力不足,无法及时供货,苏宁打款扶植生产商,保证了货源充足;淡季的时候,订货量急剧减少,工厂的生产能力又被闲置,急需生产抵消固定资产折旧,苏宁订货的举动,既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。
苏宁电器的分、子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷”的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”,达到提高企业内外部供应链管理水平。在ERP系统刚刚启用的时候,这条通道的效率可能并不太高,经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后,这条通道的效率得到了加大的提升,供应商可以直接向在线的客服提出问题,苏宁再通过专门组织的团队作出回应,比如操作问题或者其他的一些问题,而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言,连输入用户名及密码的工夫都不用,当实现系统的对接之后,对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单,信息实时展现,苏宁和供应商之间实现了双赢。 2、供应链管理信息化 早在2000年,苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统。2005年,苏宁电器快速扩张,金力的系统也在不断修改、提升。但是,站在集团的运营和管理这个层面,金力系统有一个致命的障碍——不能形成管理的集成化,也就是说只能通过对财务系统的整合而实现资金、存货、人员的整合,却不能对全国各地分散的子公司进行投资、财务层面的整合,这给希望实现集团化企业管理的苏宁造成了很大的障碍。从2000年苏宁开始确定战略,走向全国连锁发展,将重点放在两个方面:第一、企业组织架构业务流程的再造,业务流程以财务为中心,将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下,POS机的收款信息能立刻传到配送中心,由配送中心作出反应,产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆,还是外包车辆,在完成一项任务前,都要先到信息大厅办理出库手续,领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后,还要到信息大厅核销该项任务;第二、在前者的基础上,实施ERP系统。在ERP系统上线之前,因为各地库存信息无法做到实时共享,经常会发生库里已经没有货了,前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况;ERP上线之后,苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。具体做法是从后台库存到前台全部使用POS机,从总部到每个分店,都在同一个平台上工作,可以实现与线上的对接,大大减少仓库。在组织、流程和信息系统的支撑下,苏宁开始向全国发展。并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。苏宁现在全国每开一个公司都有一个仓库,80多个公司,80多个仓库。ERP上线后,苏宁可以在一定半径里让这个区域里面所有的门店都共享一个仓库,这就意味着库存周
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