如何分析个人在团队中的作用与价值.doc

如何分析个人在团队中的作用与价值 个人的作用价值，若能够得到团队成员的肯定，并且达到自我个人的期望值那是最高兴不过的事了。但是，常常因为团队成员对个人作用价值的肯定标准、认知宽度与深度、对照物、心理需求紧急度诸因素影响，个人自我对自我的贡献价值评价标准不一定是一致的，都会产生“他人的话太伤人心”的不良事实，使自我对团队认识、情感、思想产生波动“在这个团队工作，算白干了。”等思想情绪，严重时还有可能想跳槽离开。怎样比较客观地自我认知在团队中的价值作用，从而控制自我的心情与思想呢？ 1、在团队中我是谁？是思想领导者还是行为领导者？是思想跟随者还是行为跟随者？领导者与跟随者作用与价值当然不一样。有的人虽然组织定位是领导者，但是真正在团队中不一定是领导者，团队中成员的思想领导者可能在团队外的上级或团队中的非组织团体中，或团队中还存在着成员或部分成员崇拜的思想领导者，因为他们的存在，在团队中的领导者的行为常常就是被动“领导行为”而不是“主动领导行为”，有的时候还要迁就一些人的行为，还要跟随或附和一些人的思想，包括支持一些人的工作建议或工作法。这样，领导者在团队的中的价值作用就很难得到成员的认知了。领导者在团队中的作用价值应该是要将组织交给我们的员工训练成组织使命的跟随者，当然这里有个过程：员工的认知、崇拜、跟随过程，从机会跟随者到情感跟随者、政治跟随者与使命跟随者的发展过程。若领导者在团队中工作一段时间了，还没有跟随者，那只能证明领导者在团队中的工作作用价值不是很大。 2、在团队中履行职能的方法手段，哪些能够发挥作用？计划、组织、协调、指挥、控制职能手段，因外在力与内部接受力的双重影响，领导者的方法与手段能够发挥作用的，可能只是其中的一两个方法与手段，其它的可能还会遭到成员的抵制或反抗。因抵制或反抗，自然团队成员对领导者作用价值的认知就有限了。特别是“控制”手段的运用，为了组织目的，非采用不可，管理达到了组织的要求，但是成员认知就与组织的认知标准、目标、方向不一样。有的成员还会借助外力来抵制领导者的“控制”手段。领导者在管理团队成员履行责任完成组织任务的过程，还是发现人才的过程，管理职能手段的运用，不是把人控制得死，而是要让人的智慧得到运行。若员工过份依赖领导者的“控制”手段工作，那么，领导者在团队中的工作作用价值，也很难得到团队成员的认可。 3、领导者的领导方式谁接受与受益了？领导者的教导、引导、训导工作法，并非是所有的成员都可以接受的。成员对在领导者的领导下成长的认知，因不同的价值观标准决定，有的会感谢，有的不一定会感谢。特别是训导工作法，确实可以让一些员工得到成长与增值，但是因为训导工作法是在不断地纠正员工的不足与弱点，对员工来说是不断地自己战胜自己的过程，有的员工得到进步了，会悟到确实要感谢经理人的如此苦心帮助，但是有的人只会体会到痛苦，而不会认识到成长的价值，自然就不会认可领导者的训导作用价值了。 4、团队中谁最喜欢与我接近，谁与我存在距离最远？成员喜欢领导者的人品、人格，喜欢与领导者沟通说真心话，也是领导者在团队中工作价值体现。因与某成员接近，或某成员喜欢领导者，另外一些成员就有可能疏远。与领导者接近的员工，对领导者比较了解，领导者也比较了解他们，彼此之间的支持与鼓励成效也比较能够得到体现。而疏远的员工，因存在一定的心理距离，自然对领导者的鼓励不一定能够接受，对领导者所提倡的自我管理要求不一定能够主动去做。为了组织制度的落实，为了鼓励自动自发员工，领导者所采用的管理手段，所推动的管理措施，有的员工认为满足了心理需求，而有的员工不一定会体会到心理需求的实现，这样员工与领导者之间就存在差距离近远的问题，不可能做到所有的成员都会集中在领导者的身边，即使领导者想“一碗水”端平，那只是理想的，而不是现实的。当领导者表扬一位员工的时候，实际上就是在批评另外的员工与这位受表扬的员工存在差距，那么其中就会有员工会想为什么老是表扬他。另外，组织机会是同等的，但因员工对机会的认识不一定是同等的，对机会向机遇转换能力也是存在差距的，当组织给予的学习机会、晋升机会时，领导者帮助给予了某员工，那么其他没有得到机会的员工，也就产生了心理不平衡，自然对领导者的价值作用评价就存在差别了。 5、管理结果，组织认可与团队成员共同认可存在多大的差距？全体成员的认可与部分成员的认可存在多大的差距？这部分成员在组织中的话语权处于哪个层级？组织对领导者的要求标准不会与团队成员的要求一样的，组织的要求：低级的应该是要领导者能够胜任领导团队成员完成组织的任务，中级的标准要求是领导者应该要让所有的成员都能够得到增值，高级的标准是领导者有能力使团队成员成为组织的使命跟随者。可团队成员对领导者的要求是团队成员心理需求当前层级。有的员工当前需求层级是“钱”，有的员工当前需求层级是