安徽财经大学市场营销学课件第五章 营销战略和管理过程.ppt

第5章 营销战略和管理过程 内容提要 5.1 企业战略与战略层次 5.2 规划公司战略 5.3 规划业务单位战略 5.4 产品及产品线战略 5.5 公司营销过程 5.1 企业战略与战略层次 一、企业战略的概念与特征 概念：科特勒认为，当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫做战略。 一、企业战略的概念与特征 特征： 全局性 长远性 抗争性 纲领性 二、 制定市场营销战略的意义 1、利于企业的市场竞争 2、利于企业资源配置优化 3、职工参与管理的途径 三、企业战略的层次结构 1、公司战略 2、业务单位战略 3、产品及产品线战略 5.2 规划公司战略 规划公司战略包括四项活动： 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作 一、认识和界定企业使命 影响企业使命的要素： 历史与文化 管理层偏好 市场环境 资源条件 企业独有的能力 二、区分战略业务单位 战略业务单位的特征： 1）有自己的业务 2）有共同的性质和要求 3）掌握一定的资源 4）有其竞争对手 5）有专门的管理层负责管理工作 三、为每个战略业务单位安排资源 （一）“市场增长率—市场占有率”矩阵 由美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司首创和推广，这种分析法将业务分为四类。 三、为每个战略业务单位安排资源 “市场增长率—市场占有率”矩阵 （1）业务特征 问题类业务的特点是具有较高的市场成长率和较低的相对市场占有率。企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资使之成为“明星”业务，或者及时从“问题”中摆脱出来，放弃这类业务。 “市场增长率—市场占有率”矩阵 明星类业务是具有市场领先地位的业务，有较高的市场成长率。需要企业投入大量的现金来维持市场占有率。随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成为企业未来的金牛业务。 “市场增长率—市场占有率”矩阵 金牛类业务保持较大的市场占有率，这类业务能给企业带来大量的现金。企业金牛类业务带来的收入，用来支付当前营销管理活动各种费用，用来支持明星类和问题类业务的发展。 “市场增长率—市场占有率”矩阵 瘦狗业务是指市场成长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般来说，它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。狗类业务的存在必须有足够的理由，如市场成长率可能回升、有可能重新成为领导者等。 “市场增长率—市场占有率”矩阵 （2）资源占用及投资组合状态分析 静态分析：各种业务的量和质组合的合理性。 动态分析：各种业务的动态转换趋势分析 “市场增长率—市场占有率”矩阵 （3）为不同业务确定对策 发展：常用于问题类业务 维持：常用于金牛类业务 收割：用于金牛类、问题类和瘦狗类业务 放弃：用于问题类和瘦狗类业务 （二）多因素投资组合矩阵分析法 五、规划成长战略 （一）密集性发展 （一）密集性发展 （1）市场渗透战略。促进现有顾客更多地购买本企业的产品；吸引竞争对手的顾客购买本企业的产品；激发潜在顾客购买动机，使之成为本企业产品的现实顾客。 （2）市场开发战略。把原来的潜在顾客变为现实顾客；在现有的销售区域内开辟新的销售渠道；发展新的销售区域。 （3）新产品开发战略。即向现有市场供应改进产品或新产品，满足现有市场上的不同需求。 （二）一体化发展（三）多元化发展  5.3 规划业务单位战略 5.4 产品及产品线战略 5.5 公司营销过程 1）分析市场机会 2）决定市场。STP战略：市场细分（segmenting）、市场选择（targeting）、市场定位（positioning）。 3）发展市场营销战略。它包括两项基本决策：市场营销组合、市场营销预算。 4）实施市场营销活动 市场营销组合 本 章 结 束 * “明星” “问题” “金牛” “瘦狗” 10X 1.0X 0 相对市场占有率 20％ 10％ 0 市场增长率 1 2 3 4 5 6 8 7 市场吸引力 5.00 3.67 2.33 1.00 低 中 高 强 中 弱 竞争能力 1.00 2.33 3.67 5.00 投资/成长 选择/盈利 收获/放弃 多元化发展 市场开发 新市场 市场渗透 现有市场 现有产品 产品开发 新产品 一体化 成长战略 多元化 成长战略 企业 经销商 供应商 竞争者 收购 收购 收购 后向一体化 前向一体化 水平 一体化 企业