六西格玛定义.ppt

NGP April 2003 Define Phase 定义阶段 GB Module #8 Define Phase 定义阶段 确定小组范围 定义客户 定义关键质量特性 成立小组 Define – Toolbox 定义-工具箱 项目范围 确定范围的工具 X-Y图，高阶流程图，原因效果图（鱼骨图），原因效果矩阵，帕拉图 调查 帕拉图 Section Objectives 目标 理解确定6sigma项目范围的重要性 项目范围的关键和工具 理解定义过程的步骤和如何操作 理解关键质量定义的重要性 理解CTQ是如何与衡量指标相关联的。 持续改进 确定项目范围 确定项目范围的职责 确定项目范围的支持 六西格玛项目的定义 解决问题-项目应该针对一个没有解决的问题，这个问题反映了一个组织的绩效方面的问题 黑带是处理未知答案的问题-已有解决方案的问题归于项目经理 目标-项目应该有清晰的数字目标，这个目标应直接与一套有效的规定的和这个项目相应的度量系统 项目追踪-应该通过一套充分定义的度量系统来追踪过程 六西格玛项目的定义 商务效益-项目应该在成本，时间和/或质量方面达到顶点且可测量 执行进度表-这个项目收益必须在一定的合理的时间内实现（通常在3-6个月内） 任何长于6个月的项目都不能被接受为6sigma项目-缺少资源 六西格玛过程-这个项目应该跟随DMAIC的过程来解决问题 六西格玛项目定义 六西格玛工具-遵循DMAIC方法，使用一部分六西格玛工具。 能力和信心-项目应该提升黑带和使用DMAIC方法的小组的自信，同时提升公司在使用6sigma取得成功结果的信心。 过程导向-项目应该从提升流程的方向来评审 注意：6sigma项目的定义与财务需求没有联系 在最低财务收益的基础上定义黑带/绿带的初始项目可以避免项目范围过大。 在所有黑带项目中，项目的平均收益值是$250K 收缩项目范围 收缩项目范围 收缩项目范围 有效确定范围的障碍 在6sigma培训与教育中缺乏对确定项目范围的关注 - 依靠在职训练 缺乏6sigma的组织经验 缺乏黑带大师来支持项目支持者和黑/绿带 支持者“从上至下”及黑/绿带“从下至上”处理问题方式的不同 项目支持者有时有相冲突的任务要求 美国文化动机因素 黑/绿带初始项目与财务目标的关联 设定黑/绿带起始项目的范围 对新的黑带和绿带来说，在设定项目范围时出现问题非常普遍 黑/绿带在他们第一个项目的表现会为他们将来做6sigma项目的成功打下基础 设定黑/绿带起始项目的范围 绿带项目的特殊考虑 收缩项目范围的工具 可以有效确定项目范围的工具 Y/X图 高阶流程图 原因效果图（鱼骨图） 原因效果矩阵 帕拉图 收缩项目范围的工具 Y/X 图-可以用来逐步地发现一个问题和它的原因要素间的深层次的关系 要持续不断地发现这些关系直到识别一个因素，这个因素可以成为6sigma项目的一个独立的范围 X/Y图例-柠檬水 收缩项目范围的工具 高阶流程图-可以用来略述项目范围的边界 在流程图上被界定范围的区域被圈画，如果这个圈包含了很大的过程区域或在图上的独立区域中有多于一个的圈，这个项目的范围可能就过大了。 高阶流程图 过程图例 收缩项目范围的工具 原因效果图（鱼骨图）和原因效果矩阵 - 可以像流程图一样来描述项目范围的边界区域，只不过原因效果图是查找原因的，不像流程图一样有流程步骤。 原因效果图中，潜在的原因/潜在的范围区域被圈定，如果这个圈包含了很大的过程区域或在图上的独立区域里有多于一个的圈，这个项目的范围可能就过大了。 收缩项目范围的工具 帕拉图-可以用来用数字数据来细化项目范围-帕拉图典型的用法是与以上几种工具之一一起来选定项目范围 如果潜在的范围在帕拉图上包含了几个竖条，这个项目的范围也许过大了。 精炼范围 测量阶段收集完数据后，需要重新回来精炼项目范围和重新定义项目细节 定义过程总结 成立小组 小组的课程 定义过程总结 项目规章 项目领导的责任 控制，管理和批准项目的方法 作为支持者和项目小组之间的约定 原始文件有更改时要及时更新 项目规章 : 一个项目规章里典型的基本要素有： 目的 问题陈述 目标 范围 项目计划（甘特图） 股东/相关方 支持者 小组 小组合同 资源 商业案例 输出内容 定义过程总结 定义过程总结 顾客要求/需求的流程 六西格玛焦点 六西格玛需要关注焦点问题，这是通过企业和顾客获取的 项目的选取是为了对企业发生影响： 提高顾客满意度 降低成本-尤其是降低基线成本 我们运用CTQ的概念来提供焦点 关键质量因素 关键质量因素 选择与顾客满意度相关联的，某个特定零件/产品或过程的几个可测量的关键特性 关键质量因素特性 关键质量因素是用可测量的方式表达的顾客问题 对任何一个问题而言都