变革失败八大原因及解决方案.docxVIP

约翰·科特：变革 8 大败因 作者：约翰·科特 “我研究过 100 多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司， 其中有像福特汽车那样的大 公司， 也有像兰德马克通信那样的小公司； 有像通用汽车那样的美国公司， 也有像英国航空 那样的非美国公司； 有像美国东方航空那样挣扎求生的公司， 也有像百时美施贵宝那样业绩 可观的公司。 这些公司采取的变革方式各不相同，例如全面质量管理、流程再造、精简机构、重组、 文化变革、 扭亏为盈等等。但无论是哪种情况，它们发起变革的目的都是一样的， 就是对业 务经营模式做出根本性调整，从而应对新市场环境带来的挑战。 从实际结果来看， 少数公司的变革非常成功， 少数公司一败涂地， 大部分公司则介于两 者之间， 但都不太成功。 我们从这些案例中可以吸取不少耐人寻味的经验教训， 在未来的激 烈竞争中，这些经验或许能为更多企业提供参考。 错误一：没有制造足够的紧迫感 大多数成功的变革行动， 都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、 市场地 位、技术趋势和财务业绩、通过审核，他们注意到一些问题， 随后他们会设法把这一发现传 播出去。这一步至关重要，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合 理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。 相比变革过程的其他阶段， 这个起始阶段看似比较容易， 但事实并非如此。 这是因为管理者 有时会低估让人们走出舒适区的难度； 有时又会高估已经建立的紧迫感； 还有些时候， 他们 会失去耐心，认为 “准备工作已经做得够多了，开始行动吧 ”。在许多案例中，管理者担心遇 到各种各样的困难， 例如资深员工产生抗拒心理、 士气滑坡、事态失控、短期经营业绩受损、股价下跌，或是被人指责小题大做，诸多担忧绑住了他们的手脚，使他们裹足不前。 解决方案：针对重大机遇，建立紧迫感 对于一个战略可行、 激动人心的机遇要有足够的紧迫感， 这是一切事情的基础。 时刻保持紧迫感是一项强大的竞争优势， 它推动经理人去关注机遇， 让网状结构朝着对组织有利的方向发展。如果没有紧迫感，就不可能去创造更伟大的业务。 必须让组织加强这样的意识：要不断进行战略调整，并总是结合眼前这个最大的机遇。 紧迫感来源于最高层，重要的是，高管们要不断承认和强化这一点，这样一来，每天醒来之 后，员工们就会下决心采取一些行动朝着那个机遇努力。 要有多少紧迫感才足够？根据我的观察， 管理层中至少要有 75%的人深信， 维持现状是 完全不能忍的。如果达不到这个比例，随后的变革过程就会出现非常严重的问题。 错误二：没有形成强大的指导同盟 尽管大规模变革常常始于一两个人， 但在成功的案例中， 领导变革的阵营会随着时间不断壮大。如果这股力量未能在变革初期发展到一定规模，变革就不可能取得重大成果。 人们常说， 要实现组织内的重大变革， 最高领导的积极支持必不可少。 但仅有最高领导的支持还不够。 在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人（可能 是 5 人，也可能是 50 人）会形成一个同盟，追求卓越的业绩而共同推进改革。无论企业大 小，即使成功的变革领导团队头一年可能也只有三五个人。 但在大公司里， 这个阵营必须扩大至 20 到 50 个人，否则就无法在随后的阶段取得很大的进展。 如果没有形成足够强大的指导同盟， 变革行动虽然可能暂时取得明显进展， 但反对势力迟早会集结起来，阻止变革。 解决方案：建立并维护指导同盟 变革战略网的核心是指导同盟， 来自组织各个角落的志愿者组成的指导团队。 通过选举， 指导团队可以代表层级结构中的各部门和各级别， 囊括了多种技能。 它必须由领导者信赖的 人组成， 至少包括几名杰出的领导者和经理人。 这确保指导团队能够以任何层级结构都做不 到的方式收集和处理信息。 指导团队的成员一律平等， 内部等级不会阻碍信息交流。 指导团队既能看到组织内部和外部情况， 也清楚细节和大局， 并能利用这些信息， 在提出战略动议以及如何最好实施这些动议方面， 做出有利于整个公司的决定。 起初，指导团队的社会关系可能有点别扭，但是一旦团队学会如何良好运作，多数成员还是乐于成为其中一员的。 错误三：缺乏明确的变革愿景 失败的变革往往有大量的计划、 方针和项目， 但是缺乏愿景。 有一家公司印发了 4 英寸 厚的手册， 事无巨细地列出变革的程序、 目标、方法和期限， 但是对于这一切工作最终要达 到什么目的，却没有任何清晰的、鼓舞人心的阐述。可想而知，大多数员工对于正在进行的 变革不是迷惑不解， 就是漠不关心。 这本厚厚的变革手册完全没有起到凝聚人心、 激励变革 的作用，反而适得其反。 在一些成效平平的变革案例中， 管理层对于变革方向有一定的概念， 但他们的想法要么 过于复杂，要么过于模糊，仍然无济