零时差管理五法则.docxVIP

　　企业赢得未来竞赛的关键不在于跑得比竞争者快，而是以零时差来回应市场的快速变化。 　　在一个零时差的组织里，可以立即执行每个企业程序，以回应顾客需求；在需要学习的时候，学习就自动发生；经理人与员工拥有马上作决策的能力；并且供应商瞬间就能提供所需的零件与服务。 　　简而言之，零时差代表着你的组织马上就可以对市场的变动做出反应。 　　想要成为零时差组织，企业必须打破界限，分头从顾客、员工、制程、知识、供应链伙伴等实体关系下手，消除其间所有存在的组织阻力。 　　任何一个关系的崩溃都会造成时间上的落后，或者是形成必要行动与实际行动之间的落差，这会自动引起沟通与延迟的问题。 　　而在顾客关系管理、人员管理、制程管理、知识管理及供应链管理这五个管理领域中所产生的延迟，则让组织无法立即回应顾客需求。 　　零时差五项法则就是协助企业连接起五个管理落差的法宝。 　　法则一立即价值重整熟练立即价值重整法则，可以让企业抢先预期顾客需求的变化，进而转变该公司的产品与服务，以满足顾客的需求。 　　要达到这个境界，公司需要非常了解顾客，而且积极地让顾客参与设计过程，所以这些企业可以很早就预期到顾客的需求。 　　例如思科就拥有一个可以将顾客反应融入产品与服务的设计流程，思科在早期就已经采行这个做法，好让公司与顾客之间的价值观能够同步，直至今日这个做法仍然是思科核心策略的一部分。 　　华尔街日报更让顾客有能力控制自己所要的电子报内容，电子报订户能够拥有个人化的版本，看自己感兴趣的题材，设定关键字及感兴趣的主题，华尔街日报彷佛成为每位订户的剪贴簿，呈现在数位电子报纸的内容，都是符合订户个人设定所要求的新闻报导。 　　法则二立即学习立即学习需要学习文化，以及把流程作为基础的知识管理。 　　在学习文化中，教育是一条无所不在的线，交织在每个任务之间，具有学习文化的公司，会持续不断地做好准备，以适应善变的企业环境。 　　在零时差的公司里，员工与流程紧密结合着，当员工有需要的时候，就将资料传递给他们。 　　换言之，知识被分解成小又容易了解的知识矿石，让员工可以马上学习运用。 　　而因为员工从未停止学习、成长及创新，所以公司得以瞬间回应新的顾客需求。 　　在日本东芝笔记型电脑的装配线上，资讯系统会追踪每一个作业员组装电脑的进度，随着作业员的工作进展，有关生产数量及每个生产步骤指示的知识矿石，就会在每个组装站的每一部电脑上显示出来。 　　作业员在必要时阅读这些指示，随着他们对装配作业的熟练，指示出现的频率就会渐渐降低。 　　法则三立即调校为了达到立即调校的境地，企业需要全方位管理。 　　实行全方位管理的公司并不对个人或团体下达特定的行动指令，不过组织会确实要求他们遵守公司的共同愿景与道德规范。 　　这个自由与规范的综合体，可以让每个人释放出创造力以迎接商业挑战，同时也确定这些独立的行动有着良好的协调。 　　这么一来，组织的每个细小部分就是一个可以取得组织所有知识、愿景以及资源的整体，也就是子整体。 　　所以他们就是包含在整体中的整体。 　　在丰田汽车的员工都得到授权，可以因为品质的理由停止生产线运作。 　　该公司发现员工是最可能认出品质问题的人，所以授与他们这么做的控制权与责任。 　　法则四立即执行运用立即执行法则，意谓从一个全新的角度来看流程，也代表着让正确的活动达到最佳化的境界。 　　立即执行的公司皆小心翼翼地为流程下清楚的定义，只留下有存在必要、有附加价值的流程。 　　对立即执行的公司来说，多余或不恰当的流程就是包袱，只会耽误公司传递顾客立即满足感，造成顾客满意度降低。 　　通过作业流程的重新设计，企业可以24小时全天服务顾客，却无需花费大量资源雇人全天候看顾流程。 　　德州大学的做法是将大多数福利流程上载到网页上，这项措施让大家可以在任何时间存取、更新自己的福利资讯。 　　当年福利选择流程在夏天推出时，员工就可以登入系统并在线上做决定。 　　所有的选择都有记录，同时会自动地寄给员工一封确认函。 　　这个流程经由让顾客随时都可以取得服务的方式，对他们提供了许多的选择，而且还不需要增加工作人员。 　　法则五立即参与立即参与的关键不在于建构企业间的电子化联系系统，而是打造一个植根于互信及策略夥伴关系的生态系统。 　　施行零时差管理的公司将自己、供应商、互补者，以及顾客视为同一生态系统内的各个部分，而不是以电脑网络连接起来的分离实体。 　　如这个生态系统中任何一个成员失灵，整个系统就会遭受损失。 　　自我认识是立即参与的先决条件。 　　知名时装公司班尼顿就非常清楚自己在营销与产品设计上的优势，他们非常明白自己的核心能力与局限，因此将制造与物流交由策略伙伴来执行，由于充分了解自己的长处与短处，让班尼顿能够找到好的合作伙伴，补足核心能力的缺口，藉以展现该公司完美无暇、走在流行