公司管理诊断报告.doc

战略梳理、管控模式分析及管理诊断报告 战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断的总体思路 通过调研公司的历史和现状，为准确地把握问题奠定了基础 目录 放眼全球与未来，国际矿业的发展将呈现矿业全球化，矿业集中度提高，矿产勘查运作模式变化，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用的趋势 巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？ 巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源 专注核心业务，高速并购扩张。巴利克仅有20几年的历史，巴利克围绕黄金和铜进行7次重大收购，经过高速扩张，成为黄金业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之路就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的地质资源，做大公司规模，增强公司实力。 英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营 安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险 安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险（续） 必和必拓：矿业巨头的复兴 必和必拓：“大象也能起舞” 摆正船头，轻装前行； 合并业务部门，改革管理结构，改变企业文化，制定薪酬制度。1999年，将以前的8个业务部门合并为3个不同的业务部门：矿产资源部、钢铁业务部和石油业务部；以前的多层管理结构也被一个简单得多的结构所代替，管理层中只有一名成员在公司的工作时间超过4年。董事会任命了一名新主席和两名新董事（4名董事辞职），新任命的两名董事都具有国际经验。企业文化通过对原来官僚结构的取消而得以改变。另外，公司重新制定了薪酬制度，更多的采用与业绩挂钩的股票期权和工资资金办法，将员工的利益同股东利益紧密联系在一起。 削减运营成本，处理不良资产。通过降低管理费用、裁减员工和压缩运营成本，98年减少3.63亿美元，99年减少5.4亿美元。公司取消了随意的资本支出，对那些业绩不好、目前和在可预见的将来都不会盈利的资产、非核心资产、几乎没有战略意义的资产进行处理和改造。 设立评估委员会，制定项目选择和评估标准。公司设立项目评估委员会,负责对所有的项目拨付资金,并在管理层投入大量的时间和财力进行可行性论证以前否决不合理项目。项目支持者首先要对预先设定好的商品价格波动进行检验，一系列最优回报比率反映了具体业务部门的特点、负债率、技术和国别风险。新项目被批准前必须证明能够取得可接受的回报。一旦项目获得批准,在其启动和运转后会受到独立的监控，以确保采取最好的项目管理办法以其进展按计划进行。 激励计划，细微调整；公司试图让其资产组合中的资产达到最佳效率,实际上这需要对公司进行细微的调整，提高相互沟通水平和合作水平。 99年，执行激励计划:根据公司的能力，对员工的业务表现进行奖励，加强与员工的沟通，这项计划推动公司继续前进；同时，积极开展债务重组，降低负债率，加强对资产组合的管理和加强对随意性支出的控制，改善资产负债表结构。 必和必拓的启示：矿业企业的持续发展，总是不断地经历从“规模-精益-规模”的量变与质变过程 关注盈利能力，关注投资回报；BHP的核心业务将是自然资源的开采，根据BHP的公司章程，公司将通过自然资源的勘探、开采和加工为股东创造价值，BHP的重心是提高投资回报和股东价值，而不是生产和业务的增长； “尽管我倾向于公司的增长，但是我宁愿看到公司的规模缩小一半、盈利水平提高一倍，而不是规模扩大一倍，盈利水平下降一半，我们重视的股东价值是每股的价值，而不是盈利的绝对值。 ———安达森，BHP公司CEO兼总经理 五矿集团：从贸易型企业向金属矿业集团的转型 2001年实施新的发展战略，形成六大业务板块、两个业务单元的分战略和发展规划，从而形成五矿总公司完整的战略体系。2002年6月全面推进人事制度改革。 2003年五矿集团收购了美国第二大氧化铝生产企业sherwin。 签订长期协议，在澳大利亚拥有每年40万吨氧化铝共30年的稳定供应量。 2003年中国五矿收购江西江钨集团（控股51%）和南昌硬质合金有限公司，在全国钨资源市场中占有60%的资源。 2003年实施对加拿大第二大金属矿业公司诺兰达公司的收购，虽然此次收购最终没有成功，但积累了海外资源开发经验。 2004年9月国务院正式批准中国五矿集团公司与邯邢冶金矿山管理局重组。 2004年11月，与古巴Yamaniguey公司签署合作开发镍铁资源的协议，共同投资建成一座年产镍铁90000吨(镍含量25000吨)的生产基地。