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人才管理手册;人才从哪里来？;标杆;;识别/确定人才;人才定义;当前绩效被过度使用作为判断潜质的标准 当前绩效和未来潜质没有显著关系 学习敏锐度比起智力能更好的预测潜质 （learning Agility) 大多数经理对绩效和潜质评分过高;*;*;潜能/潜质;*;*;定义：未来领导者（示例）;定义：未来领导者（示例）;定义：未来领导者（示例）;定义：未来领导者（示例）;定义：未来领导者（示例）;定义：技术专家（示例）;定义：技术专家（示例）;工具 – 人才九宫格（示例）;;工具-人才九宫格分布（示例）;沟通/告知（示例）;工具：确定关键岗位;工具-关键岗位图（示例）;业务影响;替换难度;关键岗位的继任者;识别的流程;识别的流程;识别的流程;识别的结果;;标准：胜任力模型;测评方法;测评工具;测评中心-模拟室;测评中心 –日程样本;测评中心：真实一天的工作情景;（测评中心 – 模拟总经理测评内容）;测评中心：结果;360度反馈;测评跟进;;企业中管理者的典型职业发展通道;个人贡献者与一线经理;规划----项目，预算及劳动力 工作设计 挑选合适的人才 授权 督促他人的工作表现／绩效 对下属进行指导和反馈 评估工作表现（绩效） 奖励，激发员工干劲 沟通，建立良好的工作氛围 为团队的利益与上下左右建立良好关系 获取资源;年度规划----预算，项目 为下属提供足够的沟通时间－－能满足下属和管理者双方面的要求 为团队设定工作的优先排序 与其他团队，客户以及供应商进行沟通的时间;通过其他人获得相应的结果 直接下属的成功 抓好管理工作及劳动纪律 团队的成功 承担经理应该做的事情 看得出的诚信（示范）;中级/部门经理的职责;中级/部门管理者;中级/部门管理者;中级/部门管理者;如何衡量中级/部门管理者;人才发展途径;;;人才的使 用;使用---继任者计划;;三项基本原则;;;;人才为什么愿意留下？;人才为什么愿意留下？;人才保留（途径）;人才的差异化管理;;追踪(Tracking);基本信息;评估---人才发展项目;评估 – 人才;其它;共识;叶公好龙;;的基本撒即可都不恐怖方式;OK的十分肯定会说不够开放的时间快发红包国剧盛??冠军飞将;房间号房管局的设备房间都是不放假肯德基封号开始交电话费的看法;的发送给对方是个梵蒂冈贵航股份很反感发给很反感很反感好;第三个梵蒂冈梵蒂冈梵蒂冈梵蒂冈所发生的发送到各回各家华工科