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精品 管理学复习要求 参考书目： 《管理学原理与方法》（第五版），周三多，复旦大学出版社 复习范围： 传统管理思想、人本原理、组织文化、决策与计划理论、领导理论、组织设计、激励理论、沟通理论、组织创新 参考题型： 一、名词解释 人本原理 正式组织与非正式组织 管理哲学 5W1H 领导 风险型决策 彼得现象 目标管理 组织设计 控制 二、简答题 简述马斯洛的需求层次理论的主要论点？ 权变理论有何主要观点？ 集体决策的优点有哪些？ 简述决策、计划与控制的关系？ 经营战略对企业组织设计的影响？ 过分集权有何弊端？ 适度控制应能同时体现哪些方面的要求？ 9. 决策的影响因素有哪些？ 三、论述题 据有调查显示，86.2%的企业经营者们认为提高企业竞争力的关键是“好的领导班子”（“高素质的职工队伍”为50.7%，“强有力的技术创新能力”为32.2%）。何谓领导班子？好的领导班子的基本要求是什么？ 有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。 “决策遵循的是满意原则而不是最优原则”，这句话你如何理解。 有人说：“管理学既是一门科学，也是一门艺术”，试谈谈你的看法。 试论述非正式组织的作用及危害？ 四、案例分析 1、特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 问题： （1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ （2）你对德姆的激励方法有何看法？ （3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？ 2、通用电气基于竞争环境的组织结构变革 1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。 70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。 到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。 问题： （1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组