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业绩考核体系和激励奖惩机制手册(1.0版);;;;业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景目标;业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则;;业绩考核体系流程综述;业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩指标;;制定/修改关键业绩指标流程;;首先列出公司目前的业绩衡量体系，并分析其可能存在问题;;关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定;;;通过价值树的方式分解本地网的价值体系;;价值树进一步分解 –中小企业部;价值树进一步分解 –个人客户部;;净运营成本价值树进一步细化;;主要领导岗位的职责及对考核指标的影响;营销服务中心主要岗位职责及对考核指标的影响;;;;第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况;;综合管理部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解设立;关键业绩指标样本*;;;设定目标签订业绩合同流程;设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色;;公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素;关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx;;;关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx;;;主要业绩考核方面;;;;主要业绩考核方面;;业绩考核流程的第三步是进行定期的经营业绩审核;经营业绩审核流程;经营业绩审核流程中各部门角色;对公司关键岗位的业绩考核应运用全面严格的评估流程;;;;;在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选;;;定性指标评估表(EPR);业绩考核流程的第四步是产生行动计划;制定计划, 采取行动流程;制定计划, 采取行动流程各部门角色;根据业绩审核会中发现的情况，各层面的人员形成行动计划;行动计划中包括目标确认与相应经营举措的描述;;;;建议本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门;;;;;;;;并可以参照其它先进公司，有创意地改进薪资体制以加强业绩管理;;;;还需要考虑其它非物质性的奖励措施;;长期对于业绩不好/能力较差的“失败者”，必须坚决予以淘汰;淘汰程序 ;;组织和岗位设计需要考虑的因素*;工作岗位设计应能提高职责分明和发展;;;确定岗位要求的不同方法;领导：;领导：公司总经理;领导：总经理;领导：总经理;;聘任流程的现状和建议的近期改进步骤;聘任流程应考虑到不同的策略;人员招聘最佳流程及各部门中的角色;;中国电信应该通过不同的选择方法招聘不同人才;关键岗位内聘流程 – 方案一（直接领导聘任制）;关键岗位内聘流程 – 方案二（直接领导提名制）;关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢;;普通人员内聘流程 (竞争上岗);招聘预测;关键岗位与普通员工的招聘计划不同;; * 资料来源： ;普通员工招聘计划;在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件;员工内部推荐表;与猎头公司合作的原则;面试过程;应聘者面试报告;衡量应聘者小组会议;同化新员工;;人员发展的策略;综合地、有针对性地使用各种发展杠杆;;;培训应针对个人和公司的特点制定相应的计划和时间分配;;的基本撒即可都不恐怖方式;OK的十分肯定会说不够开放的时间快发红包国剧盛典冠军飞将;房间号房管局的设备房间都是不放假肯德基封号开始交电话费的看法;的发送给对方是个梵蒂冈贵航股份很反感发给很反感很反感好;第三个梵蒂冈梵蒂冈梵蒂冈梵蒂冈所发生的发送到各回各家华工科