人力资源管理的全面提升课件.pptVIP

人力资源管理的全面提升;; 所有权与经营权合一 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的分工 靠经验、直觉进行决策 缺乏科学的管理手段 管理稳定性差 管理效果：效率低下、士气低落 ;;杰出企业真正做到以人为本;优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 所谓??业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 ——（美）德鲁克;西方企业对人力资源开发的若干观点;西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为;;内部环境 高层管理者的 目标和价值观 企业战略 企业文化 技术 结构 规模 ;人力资源部门的作用;人力资源部门的职能;对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 ;根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议;营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满;;玫琳凯的人事管理准则（二）;;马狮百货集团的人事管理(一);;;;;工作分析是完善人力资源各职能的基础;工作分析的程序;工作分析成果之一—工作描述;基本资料;工作分析成果之二—职务(岗位)说明书;工作分析成果之二—职务(岗位)说明书; 对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应;;人力资源规划(HRP); 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 ? 加强对现任管理干部的高级管理培训； ? 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； ? 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； ? 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： ? 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ ? 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 ? 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ ? 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ ? 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ ? 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ ? 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ ? 是否应推迟或改变原来的目标？ ;人力资源供给与需求分析;;招聘工作计划、实施一般流程;评估应聘管理者要素;面试的基本结构;各要素评估的典型问题;各要素评估的典型问题;了解应届毕业生的一般性问题; 文件篓测试法 无首领小组讨论法;;培训的种类和内容;培训需求评估;培训需求分析;培训方法举例;员工的职业生涯是存在生命周期的;组织如何进行职业管理;;绩效考核 Performance review 绩效考评不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。;与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评;建立以战略为基础的绩效考评体系;KPI业绩考评与激励沟通流程;关键业绩指标（KPI）的制定方式;第一步：开发业务“价值树”;第二步：确定影响大的“关键业绩指标”;第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理;第四步：确立“关键业绩指标”;每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划;KPI评分流程;远 超 目 标