招聘体系搭建.docxVIP

打造完整的招聘管理体系 外部招聘（人力资源部）公司内部选聘，任命员工（人力资源部）否能公司内部是否能够找到合适员工（人力资源部或总裁）工作分析，形成职位说明书审查、修订、更新工作说明书无有是否有职位说明书（人力资源部）终止否是要求公司批准公司是否批准补充（由人力资源部报总裁）公司出现新的职位公司原有的用人需求 外部招聘（人力资源部） 公司内部选聘，任命员工（人力资源部） 否 能 公司内部是否能够找到合适员工（人力资源部或总裁） 工作分析，形成职位说明书 审查、修订、更新工作说明书 无 有 是否有职位说明书（人力资源部） 终止 否 是 要求公司批准 公司是否批准补充（由人力资源部报总裁） 公司出现新的职位 公司原有的用人需求 否是 否 是 人才招聘流程 概念 招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人，并从中选出适宜的人员予以录用的过程。 招聘体系： 第一步：工作分析与胜任能力分析(胜任能力以后单独讲) 工作岗位分析概念(又称岗位分析、职位分析) 采用一定方法对组织内特定的岗位进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明等人事文件的过程。 工作分析的内容：工作分析的结果产生岗位（职务）说明书。 岗位描述（工作说明）：岗位名称、岗位任务、工作性质和岗位职责、岗位关系、工作条件及环境。 岗位要求（工作规范）：员工的知识、技能、经验、体格、兴趣等必备的任职资格条件，以及对职业工作的特定要求等。 有时侯，工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时侯则合并在一份工作说明书之中，现在的工作说明书很多都加入了绩效指标。 职务说明书模板 岗位名称 所属部门 直接上级 职业发展 职责概述 职责内容： 关键业绩指标： 任职资格和胜任特征： （知识、经验、能力） 工作说明书的八大要素（6W2H） ＷＨＹ 为什么做，即工作对其从事者的意义所在。 ＷＨＡＴ 做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。 ＷＨＥＲＥ 工作的地点，环境 ＷＨＯM 为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅是外部的客户，也指企业内部的员工，包括从事该工作有直接 关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。 Ｗho 谁从事此项工作、责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识和技能、经验以及职业化素质等资格要求。 ＷＨＥＮ 工作的时间要求 ＨＯＷ 如何执行？（方法、执行方案） ＨＯＷ ＭＵＣＨ 为此项工作所需支付的费用、报酬等。+ 工作分析方法 现场观察法（直接观察、工作表演） 常用于以操作机械设备为主，工作活动比较外显的岗位。如：生产流水线上的操作人员。 观察法样本：观察表 序号 工作任务 工作操作程序和方法 权限 结果 时间消耗 备注 工作日志法 由任职者详细记录自己的工作活动，经过一定时期的积累，由专业人员进行归纳。常用于监控性、职守性岗位，如：保安员、电梯司机。 工作日志样本： 日期： 工作活动内容 工作活动结果 时间 备注 访谈法 (面谈法) 通过与任职者的谈话，获取该岗位的信息。它是应用最广泛的方法之一，尤其当工作分析是为了确定该职位的应负责任、工作环境时，如部门经理。 工作访谈样本： 问卷调查法 尤其对职位进行定量分析时经常使用。(如技术管理人员) 职位分析问卷(PAQ) 它将岗位工作按照：信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情境与职务关系、以及具体职责和报酬方法等六个方面，分为194个项目或职务要素进行排序，并提供了一种量化的计分标准。 优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。? ? 缺点：对管理和专业性强的职位描述不足，分数模糊了职位间的区别；可读性差，需要具备大学以上文化程度，才能够理解和使用其各个项目。 适用范围：技术和半技术性工作岗位 通用工作分析问卷（CMQ）简介 它将岗位工作按照：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动（设备、机器和工具的使用）、环境条件、及其他特征等13个方面进行分析描述。 优点：不仅可以用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合管理职位和专业职位；又可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。 缺点：由于该问卷采用的是适用性测验模式，问卷会显得太长，填写和统计费时。 适用范围：技术性和管理职位 管理职位分析问卷 (MPDQ) 一种专门针对管理类工作而设计的工作分析问卷。 它从人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人 (与外界沟通)、协调、咨询、行政管理等九个方面对管理职位进行分析描述。 主要优缺点 优点：弥补了职位分析问卷难以对管理职位进行分析的不足。 缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。因此，涉及具体