20XX年医药营销培训课程系列.pptVIP

5、跨区域的大型医药批发企业 控股集团公司 A区域子公司 B区域子公司 C区域子公司 D区域子公司 E区域子公司 资金实力雄厚 有物流配送能力 网络相对广泛 各个子公司以区域经营为主，现代物流建设仍然比较落后，资金周转率仍然较低 转制性质，兼并重组，仍然以国有体制为主，由于历史较长，和区域内的医院客户有较好的合作关系，但历史包袱 模型来源： 牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》， 2003年 6、零散的个体销售体（公司） 依靠大型医药批发商 乡镇卫生院 厂矿医院 个体门诊部 卫生站等 农村网络 个人中间商的演变 目前大量存在的个人中间商，要么消失、要么演变！ 模型来源： 牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》， 2003年 将来：电子商务与医药物流的融合 供应商 OEM 生产商 合同制造商 交易市场 电子采购 电子销售 交易市场 电子销售 交易市场 零售终端市场 分布各个区域医药物流仓储中心 跨区域的药品分配中心 专业运输商 专业运输商 信息技术提供商 模型来源： 牛正乾，论文《我国医药商业发展研究》， 2003年 可以走自己的车，也可以走别人的车； 可以走家庭用车，也可以走货运的车。 高速公路原理的医药物流网络 医药分销渠道=医药高速公路 谁走向谁收费 搭乘医药物流这条高速路的车 内资医药企业、外资医药、部分食品企业、 中药企业、医疗器械等等 传统进销差价的批发赢利模式 仓储配送的物流赢利模式、佣金制 小 结 中国现有的“医药批发”的概念可能会慢慢淡化,甚至会成为历史,取而代之的是医药物流和医药分销?; 但决不仅仅是名称说法的改变,而是业态模式的转型;经营理念的转变;行业的根本变革! 三、医药商业：利润来源的转移与赢利模式选择 NZQ医药物流系列专题 医药商业利润链模型与企业经营理念 货币收入+综合福利 员工感受价值= 劳动时间+付出成本 高产出率、高产出质量 员工忠诚 员工满意 能力 ： 员工 企业价值持续增加 （企业持续赢利能力增加） 实际经济回报+增值潜力 投资者感受价值= 投入资金+机会成本 （融资成本降低） 持续投资 忠诚 投资者 满意 投资者 投资实力 ： 投资者 供应商： 供应商满意 供应商忠诚 外购成本降低 盈利 客户： 客户满意 客户忠诚 收入增长 盈利 供应商感受价值 = （货币收入+过程质量） （价格让渡+销售成本） 客户感受价值 = （物质所得+过程质量） （价格+获取成本） 模型来源： 牛正乾，硕士学位论文《商业企业竞争优势研究》， 2001年 渠道拦截：厂商动态联盟运作模式 四、医药商业企业的竞争力塑造 NZQ医药物流系列专题 医药商业企业竞争力的演变 2004年以后 市场竞争力：创新战略、创造自己的可持续利润基础！ 没有竞争力：不需要什么竞争力提升！企业不需要计划，按照政府要求，资产相互划拨。 计划经济 90年代末-2004年 机会竞争力：关系与机会，谁能把资源（国有）变成自己的谁就有竞争力！ 政策竞争力：垄断政策的获取，谁能拿到政策，就有竞争力！半行政化短缺扩张！ 80-90年代 竞争点由不成熟逐渐转向成熟！ 模型来源： 牛正乾，《我国民营医药商业发展研究》， 2004年 医药商业企业综合竞争力 分销服务 竞争力 产业整合 竞争力 资本运作 竞争力 管理效率 解决企业生存 结构效率 实现企业扩张 资本效率 达到企业跳跃 管理出效益！ 整合出领袖！ 流动促飞跃！ 中国现有条件下不成熟的医药物流企业管理？ 医药分销行业目前不规范的行业秩序？ 中国现阶段资本运作的特殊效率？ 企业的坐标与指标 历史坐标 传统与特征 现状坐标 对手特征 行业业态 国际、国内 标杆 企业取向坐标 指标1 指标3 指标4 指标5 指标N 指标2 全息透视企业进行诊断 战略转型/决策机制 （上天路径）--模式 人力资源/文化提升 （落地支点）---理念 运营管理/信息管理 （产品管理）--流程 （产业整合）--结构 组织创新/控制模式 资本运作 融资服务 并购服务 投资服务 实现企业跳跃的 捷径和规则 企业的发展假设 环境 资源 能力 市场机遇 整合优势 管理优势 小 区域优势 好、中、差 好、中、差 好、中、差 中 行业优势 好、中、差 好、中、差 好、中、