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物流系统目标分析 一个例子 在日本某高中的一次体育课上，实验人员随机地从Ａ班选出50名学生，发给每人一支粉笔，让他们在一面墙壁前站成一排，然后大声鼓励他们说：“希望大家尽自己最大的努力往上跳，看看到底能跳多高。”并要求每人在自己所跳的最高点划一道横线。 在下一次体育课上，又让该班这50名学生排队再次试跳。这一回，实验人员事先在上一次每人所跳的最高点上方三成处划了一条横线，并在试跳前鼓励大家道：“相信大家还有潜力，看谁能够到横线。” 主要内容 系统目标 物流系统目标 多目标冲突 多目标决策概述 多目标求解方法 从行动的角度看，目标是衡量方案的基础，人类的行动往往需要有目标作为基本导向，在许多系统方法中，目标都是一个基本而重要的因素。 在决策中，目标在价值体系中的分量决定了当事人为实现目标的智力投入。 系统目标的确定关系到整个系统的方向、范围、投资、周期、人员分配等决策。因此，对系统目标进行分析，正确的确定系统目标具有十分重要的意义。 讨论 正确地做事/做正确的事，哪个更重要？ 管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的事”。 效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。” “正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件工作的最好方法，效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。 因为正确地做事是以做正确的事为前提的。如果没有这样的前提，正确地做事将变得毫无意义。一个企业，员工按照产品的质量和操作都达到了标准，他是正确地做事。但是如果这个产品根本没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。 任何时候，对于任何人或者组织而言。做正确的事都要远比正确地做事重要。教育也同样，从不讳言，离开了素质教育谈教育做了多少工作很可能是事倍功半，甚至可能是无果之花。 如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果会更糟糕。课程改革需要（也包括）变革我们的管理思想和思维方式。 那为什么决策者提出建新医院的要求？可能是因为组织体制上的隔阂，也可能是因为个人的偏好，这说明目的的层次性判断上的困难。在这里，改善整个地区的医疗保健是较高层次的目的，而兴建地址适当、患者看病方便的新医院是较低层次的目的，但同时它又是达到较高目的的一种方式。 由此可见，系统目的的确定关系到整个系统的方向、范围、投资、周期、人员分配等决策，因此，对系统目的进行分析，正确的确定系统目的具有十分重要的意义。 2、定义目标的基本要求 单义描述：即对目标的理解不能因人而异； 如：你这次去法国，给我带件好的衣服回来。 我们要找一个最好的供应商进行合作。 目标需要落在实处。这里的落实不是指执行目标，而是指一个概括性的目标，其表达要层层展开，直到落到若干单义的字目标上。 可衡量性：通常用一套评价体系来衡量； 明确的时间要求：目标应有限定的时间； 资源与能力允许的范围内：目标定位在让人“跳一跳，摸得着”的位置。“out of reach ”，“beyond your reach”的目标不现实。 S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 M（Measurable）——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ A（Attainable）——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一