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版 本：001.03 南京欣网视讯科技股份有限公司 项目管理工作手册 二0 0三 年 四 月修改 目 录 TOC \o 1-3 \h \z 1 项 目 h 4 1.1 项目的定义 h 4 1.2 项目的产生 h 4 2 项目组织 h 4 2.1 项目组织架构 h 4 2.2 项目组组成 h 4 2.2.1 项目组基本组成 h 4 2.2.2 项目经理的来源和要求 h 5 2.3 项目组职权架构 h 5 2.3.1 职权层次 h 5 2.3.2 工作报告程序 h 5 2.4 项目组职责和权利 h 6 2.4.1 项目经理的职责与权利 h 6 2.4.2 技术经理的职责 h 7 2.4.3 项目组成立 h 7 3 项目计划 h 7 3.1 项目计划的编制 h 7 3.1.1 项目计划的要求 h 7 3.1.2 项目计划的内容 h 8 3.1.3 项目计划的制订 h 8 3.2 计划的审批与生效 h 8 3.2.1 项目计划的审批责任部门 h 8 3.2.2 项目计划的审批流程 h 8 3.3 项目计划变更及审批 h 9 3.3.1 项目计划的变更分以下几类： h 9 3.3.2 项目计划修改审批 h 9 4 项目实施成本与费用管理 h 9 4.1 项目实施成本与费用的构成 h 9 4.1.1 项目直接成本 h 9 4.1.2 项目实施费用 h 9 4.2 项目预算编制 h 10 4.2.1 项目组制订项目预算 h 10 4.3 项目预算审批 h 10 4.4 项目成本、费用控制与管理 h 10 4.4.1 控制与管理 h 10 4.5 项目决算 h 11 4.5.1 项目决算的依据 h 11 4.5.2 项目决算程序 h 11 5 项目过程管理 h 11 5.1 项目过程管理的目的 h 11 5.2 项目过程的监控管理内容 h 11 5.3 项目过程监控管理的流程 h 12 5.4 项目过程管理的控制点 h 12 附件一：项目任务责任书 h 14 项 目 项目的定义 项目根据其来源，主要分公司内部项目和外部项目。本手册主要规范依据与用户签订的合同（协议）而创建的外部项目。以下除非特别申明，均指此类项目，包括软件或系统集成项目。 项目的产生 根据市场信息，事业部启动项目前期工作，直至合同签订。此阶段为项目前期。在项目前期，可能已经成立了项目组，开始大量的市场、技术开发工作。但原则上，仍以合同签订为项目正式开始标志。 产品事业部依据合同或协议，以《项目任务责任书》的形式，向项目组下达项目任务，项目开始启动。 《项目任务责任书》（见附件1）应依据合同或公司要求（内部项目）进行任务描述、目标描述、阶段考核指标、成本考核指标等。 项目组织 项目组织架构 根据项目规模和功能，项目组可采用跨部门（事业部、产品部）的矩阵式组织架构，也可由单一产品部内部组成。 项目组是为达成合同规定的项目（任务）目标而设立的临时性组织。 项目组组成 项目组基本组成 根据项目性质和规模，项目组可由以下人员组成： 项目经理 每个项目组必须明确实现项目目标的责任人。对于部分技术单一项目，项目经理可直接由技术经理兼任； 技术经理 项目组可以按项目的功能分设相应的项目技术经理，如：软件技术经理、系统集成技术经理等，同时明确项目技术经理的目标责任； 项目协调员 在产品部经理为项目责任人的模式下，涉及项目管理和用户协调工作时，项目组指定专人（或兼职）为项目协调员。项目协调员不担负项目的最终责任，他在项目负责人的领导下，在项目管理方面，起配合和协调的作用。 项目组成员 根据项目具体情况，项目组配备一定数量的项目成员； 项目经理的来源和要求 项目经理的来源 产品事业部指定总监、产品部经理为项目经理。 公司委派专职项目经理，受项目管理部门和事业部（产品部）双重领导。涉及项目的有关计划管理、目标考核、费用控制等，归口专职项目经理负责。 事业部指定项目组技术经理或项目小组其他成员兼任。 没有项目经理，只有项目协调员。项目负责人与项目管理（协调）分离。 项目经理的素质要求 项目经理必须具备的基本能力有：管理能力和技术能力。一般来说，项目经理不要求是技术专家，但鉴于项目管理工作的复杂性，必须具备与用户的非技术管理者解释项目实施中的技术要求，与项目成员解释顾客的技术需求的能力。为此，项目经理具备必要的能力素质： 具备较强的技术背景； 讲究实际、追求效率的作风； 具有成熟的人格、较强