马斯洛的需要层次论.pptVIP

马斯洛的需要层次论与员工激励 需要层次 第五级：自我实现 希望自己能够负责一方面的工作/能够有受教育与锻炼的机会/希望能在某一方机一展所长（成就感） 第四级：自尊与自豪 希望自己的工作成果获得上司的认可/希望有机会得到公开奖励与表彰 第三级：归属、被社会接受 希望有好的同事/希望有好的上司/希望有机会加入特殊的工作小组 第二级：安全、就业保障 希望在好的公司工作/希望有保障性/希望有好的工作环境 第一级：生存/生理上的满足 希望有好的待遇/好的福利 赫兹博格的双因素理论 公司政策和薪酬等都属于保健因素，如果这些因素没有达到可以接受的水平，将引起员工不满和不理想的员工行为。相反，如果这些因素达到了可以接受的水平，也只是使员工没有不满，但是并不能对员工产生激励作用。能够对员工产生激励作用的因素是成就感、责任感。因此关键的问题是提供充分的保健困素以防止员工不满，同时提供大量激励因素来促进员工努力工作。两类因素与员工的态度见图： 因素 具备 缺失 激励因素 满意 没有满意 保健因素 没有不满 不满 需要与激励途径 激励因素 第五级：自我实现 需要 第四级：自尊需要 第三级：社会需要 发展、前程、晋升 目标管理、绩效评核调薪、奖金制度、最佳员工 工作规则、内部沟通体系、社团活动 成就感、责任感 参与感、适才适所，靠合理的员工管理和积极的工作设计来满足---高层次需求的满足） 维持因素 第二级：安全需要 第一级：生理需要 劳动保护、社会保险、职业灾害补偿 薪资、健康检查、餐厅、休假、交通车 由人力资源部门建立薪资及福利制度给予---低层次需求的满足 做好员工激励的案例及分析 案例一 有几个小朋友喜欢在放学后到一位老先生的屋前玩足球，老先生很不喜欢他们玩球时发出的噪音，于是他想出了一个不再让小朋友再到他屋前来玩球的办法。某天当孩子们又在他屋前玩球的时候，他把小孩子们找过来，告诉他们以后每次来玩球就给每个人一块钱，小朋友们都很高兴地答应了。后来的几天，每当小朋友们来玩球时，老人都履行承诺，出来给每个人一块钱。 一个星期后，小朋友们又到老先生屋前玩球，但是老先生并没有出来付钱给他们，于是他们便去找老先生理论：“为什么不给钱？”老人却说他已改变主意，从今以后不愿再给钱了。小朋友就抗议说：：假如你不给钱，以后我们再也不来这里玩了。“就这样，老人利用了这个聪明的计谋，重新获得下午安静的时刻。 分析 研究“工作动机”的学者迪西认为，金钱奖赏会破坏人对工作的真正兴趣，金钱容易让员工将注意力转移到“获得金钱”上，而忽略了工作本身的意义，因此金钱奖赏的介入，会破坏原本工作的兴趣。 案例二 日本人曾做过一个试验。有一组人，要求他们站在墙壁旁使力地往上跳，将其在墙壁上留下的手印做上记号，再将每个人原先的摸高高度提高15%画一条线，再试跳一次。结果每一个人都可以超过划在墙壁上的目标线。 分析 这个实验告诉我们，一个人有了明确的目标，不但可以激发他的潜能，更可以实现他的满足感，提高工作意愿，这也是目标管理在近代管理中被企业界竞相导入的原因。既要有短期的目标，也要帮助员工建立长期的愿景，才能面对困难，迎接挑战。 案例三：海尔的班组自主管理 班组的自主管理是海尔依据赫兹博格的双因素激励理论创造性地提出来的。赫兹博格设计了一种工作丰富化方法，即在工作中添加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，令工作更加有兴趣，丰富有挑战性。 海尔的班组自主管理是从车间的班前会萌芽的。实行自主管理的班组员工基本上实行了自我监督，自我负责，实现生产目标的压力直接落在小组成员自上。 1993年冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，员工们都能一人身兼数职，既是操作工也是维修工，同时还是工艺员、质管员、卫生管理员。冰箱日产量从800台上升到1200台。员工们对此非但没感到累，反而觉得很充实，认为自己的潜能得到了发挥。 班组自主管理，是海尔人的一项伟大实践，它表明：任何一种制度的制定和实施，必须以人为出发点和目的。社会的进步和人的发展要求现代企业管理应更多地注重情感管理。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”，把最大限度地满足人的生存、交往和发展需要作为最高追求。 海尔的“25分钟班长制” “25分钟班长制”就是让班组成员共同参与管理，进一步发挥员工主人翁作用。 “25分钟班长制”就是每天上午10分钟，下午15分钟的这25分钟班长换位，替换班长的员工行使班长职权。其间必须完成保持工位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等一系列工作。实施一段时间后，总体效果不错，员工们亲自参与管理，都感觉收获很大。 首先班组的总体意识加强，过去总认为干好自己的工作就行，其他一律与我无关。而当25分钟班长，