第6章市场竞争策略精编版课件.pptVIP

案例：红蜻蜓的跟随战略 产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随； 渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。 陈列标准：陈列面不得少于奥康，快销的黑色必须是普通品种的2-3倍的陈列面。 * * 第五节 市场补缺者战略 一、实施补缺者战略的前提条件[5个] ⒈有足够的市场潜量和购买力。 ⒉利润有增长的潜力。 ⒊对主要竞争者不具有吸引力。 ⒋企业具有补缺的条件和能力。 ⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。 市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。 * * 二、市场补缺者的实施战略－－专业化(11种) 1.最终用户专业化。 --针对某类用户服务。如航空食品公司专为民航公司生产提供飞机乘客的食品 2.垂直层面专业化。 --专门从事产品-分销价值链的某垂直层次 如一个铜公司可能集中于生产原铜\铜制零件或成品 3.顾客规模专业化。 --专注于小型\中型或大型客户的一种。 4.特定顾客专业化。 --只向一个或少数几个客户进行销售。 如许多公司将全部产品出售给沃尔玛或通用这样单一客户 * * 5.地理区域专业化。 --专为某一地区、地点服务。 8.客户订单专业化。 --专门按客户订单生产预订产品。 6.产品或产品线专业化。 --只生产一种产品或只有一条产品线 如只生产显微镜镜片,只出售领带 7.产品特色专家。 --专门生产某种特定产品或具有某种特色的产品 如某公司专门出租儿童玩具,书店经营古旧图书 二、市场补缺者的实施战略－－专业化(11种) * * 11.销售渠道专业化。--专攻一条分销渠道。如某饮料公司软饮料只供加油站出售。 10.服务专业化。 --专门提供一种或几种其他企业没有的 服务项目。如代办执照、介绍家教等。 9.质量与价格专业化。 --专生产某种质量与价格的产品。如夏普专注高质量高价格液晶电视 二、市场补缺者的实施战略－－专业化(11种) 三、市场补缺者的任务 1、创造补缺市场 例如著名的运动鞋生产商耐克公司，不断开发出适合不同的运动练习项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等等，这样就开辟了无数的补缺市场。 2、扩大补缺市场 每当开辟出这样的特殊市场后，耐克公司就继续为这种鞋开发出不同的款式和品牌，以此扩大市场规模，如耐克充气式乔丹（Jordan）鞋、耐克哈罗克（Huaraches）鞋等。 3、保护补缺市场 如果有新的竞争者闻声而来的话，耐克公司还要全力以赴保住其在该市场的领导地位。 乡谣降氟牛奶 * * [案例] 本田公司的竞争战略 ? 一、本田先发制人的战略 20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。 此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。 * * 为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。 相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。 * * 东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。 本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。 * * 二、雅马哈的进攻 趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。 本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。 与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。 * * 雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。 雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。” * * 1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。” 雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有