十大顶级企业运营管理案例之五（双汇、雨润）.pdfVIP

[案例9] 双汇VS 雨润：品牌是这样生成的 新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的” 麦晨杀猪，清晨卖肉“等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。直到 1958 年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城 市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。但计划经济时代的肉类消费凭票供应，所以肉类加 工厂一直在温暖的”襁褓“中舒服地过日子。1984 年，我国进行了经济体制改革后，各肉 类加工厂皆被强行”断奶“，扔进了市场。作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉联、 哈尔滨肉联等企业皆纷纷衰落，肉类加工产业整体陷入了空前的困境，哀鸿遍野。 在这种背景下，双汇集团和雨润集团却坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创造 了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推动了中国肉类产业的长足发展。 王者之道：不同战略相同结果 战略左右着企业业绩的短期增长，也决定着企业的最终成败。 双汇采取了企业品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在 企业品牌--双汇的强大担保和品牌背书作用下，取得了消费者的信任和喜爱。而雨润在重点 发展低温肉制品的同时，采取的是产品品牌战略，分别推出了高温肉制品、中式肉制品、冷 鲜肉等多个品类产品。 两大品牌各就其位，分别取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。 从销售量和市场份额来看，目前双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额 等都比第二品牌高出数十个百分点而遥遥领先，双汇已经成为中国肉类市场当之无愧的领导 品牌。2004 年”中国最有价值品牌 500 强“的排序中，双汇的品牌价值高达77.12 亿元。 目前雨润的综合市场占有率、销售额位居老二，其中在低温肉制品单一品类市场的占有率、 销售量、销售额从1998 年以来一直是第一位，低温肉制品单一品类领域里的王者地位无人 能撼。在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的2004 年”中国500 家最具价 值品牌“中，雨润的品牌价值已经达到了21.76 亿元。 双汇经历了1997 年高温肉制品的最残酷竞争，靠采取主副品牌战略-- ”双汇王中王“一 举扭转了局面，把春都斩于马下，登上了肉类制品市场占有率、销售额、产值综合指标第一 的王者宝座。其企业销售额、产值每年以10 亿元一20 亿元的规模递增，2003 年一2004 年 更出现了年增40 亿元的高速发展盛况。2004 年，双汇销售额高达160.5 亿元，首超五粮液， 不但雄踞中国食品工业百强之首，还登上了全球肉类工业前三强之列。 2000 年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌--雨润的打造上，年增长一直在2 亿元-4 亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速 对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜 肉市场，2000 年后每年增长都在10 亿元以上，2004 年的销售额更达到了79 亿元。 实际中，如果从增长速度和发展潜力的比较指标来看，雨润较之于双汇更加出色。 品牌战略：企业品牌与产品品牌 全球战略大师迈克尔·波特说：“战略就是差异化。” 事实上，双汇采取企业品牌战略是有历史渊源的。双汇前身是1958 年设立的漯河肉联 厂，从建厂到1984 年连续26 年亏损。经济体制改革断掉了长期的政府补贴，双汇犹如襁褓 中的婴儿一下子被“断奶”。此后，双汇的境况一直不乐观：市场遭春都打压，而可用于宣 传推广的资金也有限，再加上中国长期的计划经济影响，让老百姓形成了只认规模和实力强 大的企业名牌意识，因此集中资金打造企业品牌战略就成为双汇惟一的出路。于是，无论是 高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉全部打上了企业品牌双汇的logo， 就连内部供应的PVDC、纸箱、骨素和香精也全部有双汇的标签。 1997 年，因自然灾害玉米减产，造成生猪收购价格和成本大幅飙升，来自山东的肉类 巨头金锣则祭起价格战大旗，春都、郑荣在这场恶战中兵败如山倒。此时，双汇却成功地推 出了副品牌-- “双汇王中王”，并以添加大瘦肉块作为产品卖点、以热播的“狮子王”为吉 祥物、以双汇这个企业品牌为强大品质背书，在价格恶战中异军突起，连续多年热销全国， “双汇王中王”成为中国高档火腿肠的代名词，双汇更成为这场大战中的胜利者，将春都和 郑荣衰退的大量市场收归囊中。