年终绩效考核与薪酬调整的实施策略（97页PPT）.ppt

1992年由卡普兰和诺顿提出 首先它是一种工具 哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具 500强超过60％的企业在使用 它能将战略转化为绩效目标 什么是平衡计分卡 平衡记分卡(BSC: Balanced Scorecard)是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态 快乐工作，开心生活! * 报、汇总，愿景：共产主义，毛主席秋收“打分”最后的党费、口号，马云，希望，画饼充饥，愿景企业与员工分享，孙中山，孙大炮，骗子与伟人的区别：说完做 部门绩效考评方式参考 ◇ 主管部门领导评价 ◇ 部门自我评价 ◇ 横向部门评价 ◇ 外部关联客户评价 ◇ 公司CEO/总经理评价 年终公司绩效考核主要内容 公司KPI 达成率 总利润 额达成率 固定资 产回报率 人均产值 (万元) 员工 满意度 总销售 额完成率 年管理 费用占比 1、制定计划 为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。 2、确定考核的标准 公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。 3、分析评价数量化工作 对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，一般计8分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计8分，一般计5分，差计3分等等。 年终绩效考评五大工作流程 4、制定完整科学的考核管理制度 5、按时完成考核并将结果反馈和运用 考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种： 一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等； 二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点； 三是进行有效管理沟通和教育培训. 年终绩效考核五大工作流程 绩效结果与哪些因素关联？ 绩效结果 绩效工资 奖金 绩效奖惩 职务升迁 绩效计 划改进 新目标设计 培训计划 经综合分析，根据考评结果决定…… 有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 ?要求努力工作提高绩效 ?轮换岗位给予第二 次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 ?鼓励：争取更大绩效 ?机会：具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励： ?高额加薪及奖金 ?连续获得则可优先晋级 ?其它各种奖励 有问题者 ?停止一切机会与奖励 ?在绩效方面严格要求， 并要求参加培训和学习 ?进入观察期，考虑下一 步如何处理 ?考虑减薪 表现尚可者 ?对加薪和晋级均需慎重考虑 ?提出绩效要求 ?培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 ?鼓励：继续提高素质 ?机会：具有晋级的条件 失败者（10%） ?立即淘汰 有问题者 ?停止一切机会与奖励 ?在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效 ?进入观察期，考虑下一步如何处理 ?考虑减薪 有欠缺者 暂停晋升机会 ?给一年的机会要求其提高能力和素质 ?要求其参加培训和学习 综合素质 （KCI) 工作绩效 (KPI＋GS) 高 中 低 低 中 高 绩效得分决定绩效等级与奖励系数 最终绩效分 J≥105 95≤J＜105 85≤J＜95 70≤J＜85 J＜70 绩效等级 A B C D E 季（月）度 绩效系数 1.3 1.1 1 0.9 0.7 年度 绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 年度 调薪政策 2级 1级 0 -1级 -2级 奖励性 福利 东南亚 5天游 国内 4天游 无 无 无 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆,以便新年度做出改进. 知识 技能 态度 外部 障碍 有做这方面工作的知识和经验？ 有运用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 年终绩效结果诊断总结 单位和个人绩效双挂钩 方案一： 绩效工资=标准绩效工资×个人绩效系数×单位绩效系数 举例： 2000×1.2（个人）×1.1(企业)=2640 方案二： 绩效工资＝标准绩效工资×（个人绩效系数×50% ＋单位绩效系数×50% ） 举例： 2000×