管理学之领导力.pptVIP

领导者与管理者的区别 领导者 群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面 。。。。 管理者 组织--下属 依法任命 职权--管理岗位 计划、组织、控制 鞭策--在群众后面 。。。。 结论 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者； 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 为了使组织更为有效，应选取领导者来从事管理工作，也应该把管理者都培养成领导者。 二、领导者影响力的建立 职权 地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力； 是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系； 职权是管理者实施领导行为的基本条件。 威信 威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力； 它是建立在他人认同的基础之上的，与特定个人有必然联系。 威信可使他人自觉地服从指挥。 三、威信的树立 优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿； 杰出的才能：事业成功的希望，通过使他人敬佩而跟从； 渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通过取得他人的信任而使其依赖； 深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。 领导品质理论----美国普林斯顿大学的包莫尔 合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 领导品质理论 ----日本企业界 使命感 责任感 信赖感 积极性 进取心 忠诚老实 忍耐性 公平 热情 勇气 (1) 1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作,不称职的管理。 (2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心。 (3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,很少关心下属的成长和士气（重任务轻人）。 (4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合，从而提高士气，促进生产。 (5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜） 1、费特勒模型 1951年美国伊利诺大学心理学和管理学家费特勒提出　 设计了一种名叫 “最难共事者”问卷（LPC） Least preferred coworker questionnaire LPC值来测定人属于哪种类型（工作任务型or人际关系型） 费特勒经过试验，把影响领导有效性的环境因素归结为三个方面： 上下级关系。领导者得到被领导者拥护和支持的程度，程度越高，领导者的权力和影响力越大。 职位权力。领导者对其下属的雇佣、工作分配、报酬和、提升的直接决定权越大，其对下属的影响力越大。 任务结构。指下属所从事工作或任务的明确性，如果任务清楚，组织纪律明确，职责分明，有章可循，则任务结构性高，领导者对工作质量就比较容易控制，否则领导者就比较被动。 结论： 领导方式的有效性取决于管理者的领导风格与组织环境的匹配。 根据群体工作环境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。 当环境非常有利或非常不利时，采取工作任务导向型领导方式是合适的。 当环境适中时，以人为主的关系导向型领导方式则更为有效。 如何根据下属的成熟度，选择不同的领导方式？ M1: 对于执行任务即无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。——命令式领导方式：进行明确而细致的指导(告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地干),强调直接指挥和严格的控制。 M2: 缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但缺乏足够的技能。——参与式领导方式：交给其任务，保护下级的积极性，又要及时进行具体的指点和帮助。 M3: 有能力但不愿意从事领导交给的任务，没有积极性。——说服式领导方式：领导者与下属共同决策，解决下属动机问题，通过及时的表扬和批评以及一定的帮助和鼓励树立下属的信心。 M4: 他们既有能力又有意愿工作。——授权式领导方式：领导者提供极少的指导,给下属明确目标和工作要求，由下属自我控制完成。 应用练习 新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道； 王秘书想把报表做好，但不知从何着手； 陈纲是收款高手，但心情不好不愿去； 吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲。 三、不成熟—成熟理论——阿吉里斯（美国）。目的在于探索领导方式对个人行为和下属在环境中成长的影响。 认为，领导方式是否得当对人的成熟进程有很大影响： 如果总是指定下属从事具体的、过分简单或重复性的劳动，使其无法发挥创造性、主动性，就