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《张瑞敏谈商录》第四篇 国际化战略 创新是企业和人的生命力之源。创新是什么？就是为满足周围人需求而采取的新行动 定义“新经济”： 对于所有的竞争对手，我们应该做到：第一是采取学习的态度，你比人家差远了，你必须有这个心态。第二是在学习过程中成长。 国际化就是企业把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。企业在报表中有许多资产，我认为最有价值的资产不是在报表中，而是人，是员工！员工的创新就是最有价值的资产。（ME:创新是企业生命力之源，也是人的生命力之源。什么是创新？创新就是满足周围人需求而采取的新行动。） 我们今天的管理国际化应该是在一个开放的系统中的，它使每个人有一个创新的空间，换句话说，每个人都对着市场，每个人的价值都应该体现在为用户创造的价值上，我想这就是管理的国际化。（ME:领导价值观，需要很强的信念才行，否则很容易被拖回原点。） 每个员工的策略创新又会保证集团战略的实现，都成为一个策略事业单位。其实我想也不用讲得这样，就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者。那么要创新是什么意思呢？就是每个人都具备创新精神。（ME:这需要公司为员工搭好坚固的制度平台和坚实的精神后盾。） 我们把价格一开始定死，如果你的经营降低了费用，或者降低了价格，就是你经营的利润，与收入挂勾，就像经营一个公司一样。（ME:定好游戏规则就好比是铺设好机场跑道上的导航灯。） 能让每个人成为创新策略单元的三点原因：第一点原因，角色的转变。原来称为采购员，现在称为采购经理，这不仅仅是名称的转变。原来对于采购员而言，是你下达计划，我来执行计划，采购来了后，堆在仓库里，用不用与我无关，用的好坏与我无关。现在他一直跟到底，他采购进来的钢板，然后用到产品上，出去以后再有问题是你的问题。原来他只是一个执行者，现在是一个创造市场资源的经营者，这是第一个转变。 第二点原因，部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系，我代表物流给你事业部采购完之后，就与我无关了。现在我们把部门关系变成市场关系，那么我就要给事业部提供最好的服务，如果我采购的钢板将来出了问题，事业部会直接向我索赔。其实说到底，就是把企业所受到的压力转移到每个人身上。 第三点原因，他有一张报表。资产负债表、损益表和现金流量表，现在转换到他身上，变成一个经营成果兑现表。但这里还要提出一个问题，企业必须为他提供一个创新的空间。你叫他在内部一票到底，所有事情由他来负责，外部对客户一站到位，所有客户提出的问题都由他来答复，但你的企业还是部门林立，每个部门职能是分割的，他就走不动。所以你必须把它打通，本来信息是垂直流动的，他有问题向他的上级报告，上级再给上级报告。现在不是垂直的，而是水平流动，市场的信息由你直接去面对着它。 国际化的企业组织结构，即一个开放的系统，它主要对着三个方面：第一，对着企业的上游，就是企业的分供方。我们提出，分供方必须具备可以参与我们前端设计的能力，你供给我的这个零部件价格、质量都有竞争力，但你不具备改进提高这个零部件性能的能力，你就不能成为我们的分供方。所以我们改变了和上游的关系，变为过去我来买你的部件，现在我来买你的设计；原来你的部件好、便宜我就要，现在不行，你与我共同为满足用户的需求设计产品部件，因为我给的价格可能高些，但这里面不仅是部件的价格，还有设计的费用。（ME:说到底也就是整合一切可用的资源来为客户服务，你作为客户的代言人，能坚决地为站出来。） 第二，对着企业的下游，也就是我们的客户，我们就是他的分供方。CRM就是帮助客户赚钱，创造便利，创造享受。（ME:CRM就是满足客户的五大需求。） 第三就是对着我们的竞争对手。对抗不如对话，竞争不好竞合，我们是为着共同获取市场资源的目标去做，有什么不好呢？所以我们对竞争对手采取了竞合的做法。（ME:眼光远一点，胸怀宽一点，互相帮助，剩下来的就是各显神通了。） 要做到管理的国际化，最大的问题是，我不可能沿着国际化大公司走过的亦步亦趋，我如果要赶上他，就必须通过创新，就必须走一个更快的道路，这个创新对我们自身来讲非常困难。（ME:走自己的路，做自己的蛋糕。） 出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。（ME:潜在问题的解决能力，就是“超越型竞争力”。） 惟有用户资源是你买不到的，因为那是用户的心，你花了多少钱做广告，做到最后他不愿听你的，不愿认同你，你都没办法。（ME:用户的心是靠真诚赢得的。） 企业与用户就是这么一个关系，你不能去损害用户一点利益，如果你损害了哪怕一点，你就不会成功，只要用户不成功，你就不会成功。 服务的国际化：第一个是整体的系统，第二是零距离。 用户要解决的问题不是哪个部门、哪个人能解决的，必须动员企业所有的力量、所有的部门来加以解决，就是所有资源整合起来解