20XX年如何建立业绩管理体系.ppt

组织需求 （图略） 业务单元一 业务单元二 审议准备阶段应严格而且简单 个人概况 背景 竞争力 业绩 是否准备 潜力 离开 张三 李四 要讨论的其他议题 支持战略计划的人员议题/行动 吸引人才的计划 员工调查结果 管理人员为其组织中的员工准备概况 利用一页标准表格对每个人的特殊情况进行 总结 几个小时的反馈和准备 “比预算报告更重要” 评估输入信息有时是从同行或其他经理的 360度反馈或非正式访谈中得到的 职位/任命/项目名单和它们所需的技能类型 业内公司的关键职位/任务/项目的优势/劣势 人才培养的深度—可能以继任计划的形式出现 单元实施业务战略方面的装备如何 额外的讨论问题还包括 你采取什么行动保证各级人才的加入 员工调查结果表明了什么？你打算如何解决这 些议题？ 人力管理流程是否鼓励/阻止重要核心竞争力或公 司价值的培养 产出结果保证会议结束后流程仍然继续 相匹配的计划 为关键职务找出继任候选人 下一轮举措 业务单元一 业务单元二 个人行动计划 业绩/潜力综述 决定解雇、提升、或调 动员工 发展计划 薪酬变动 张三 李四 行动计划 招聘 培训 采取行动解雇、提升、调动等等 采取培训的后续步骤等等 可与个人共享的培养行动 各高级经理根据所获见解进行指导 为了留任人才所需的薪酬调整—一些公司在审 议之后才进行薪酬决策 基于审议会议的计划进行全年的人员安排/提升 决策 所有的行动计划都应在全局中制定 找出人才/技能方面的差距，并纳入招聘计划中 跨单元的议题和行动计划，如： 招聘计划 培训计划 人力管理流程中所需改进 多样化方案的状况/行动 各业务单元管理人员的具体人员管理目标 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 奖励和业绩 后续管理 使人员重视 合适的事情 激励人员发 挥最大潜力 物质 认同 事业机会 非物质奖励 加薪 现金奖励 股票或股票期权方案 对业绩卓越者说“干得好” 张榜公布业绩结果 公开奖励 提升 解雇 放假 渡假，旅行 聚餐，等等 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它 所代表的认同和欣赏 有效的业绩后续管理可以吸引、保留住优秀人才 调离业绩 差的员工 为关键职位提供 更好的候选人 把业绩不 佳的员工 调离关键 岗位 为新的员工 增设岗位 吸引优秀人 才加盟公司 调离业绩 差的员工 培养出很 多能力很 强的综合 性人才 在各职能部门 之间积极进 行岗位轮换 提升优秀人才 同级中有很多 业务出众者 把优秀人才 提升到高级 职位 高级职位中的业 务出众者进行招 聘工作 为提供良好的培 养和提升机会建 立外部声誉 以业绩为基础的薪酬机制是业绩后续管理的重要组成部门 目标：设计总薪酬， 鼓励出色的业绩之间 的差距 方法：一开始就制定 规则以保证透明度 和客观性；一开始 就定下奖励总额上 限以控制总成本 业绩合同 效益类 指标 运营类 指标 组织 指标 关键业绩指标 权重 预算 略 基本工资增幅 奖金和股票期权 数额 发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导 发约人选择的原则 主发约人应是受约人的直接 领导 对职能部门，可增设副发约 人。副发约人通常是有密切 业务联系的其它职能部门中 高一级的领导或非直接领导 的从属业务单位经理 发约人选择举例 受约人 主发约人 副发约人 鹏利国 际总裁 中粮集 团总裁 中粮粮油进出 口公司总裁 小麦部 总经理 总部财 务计划 部经理 总部财 务部总 监 总部战略发 展部总监 总部人力资 源部总监 肉食部 的人事 部经理 肉食部 总经理 中粮贸易发展 公司人事部经理 业绩合同的操作原则 业绩合同签署范围：中粮所有职等十以上的涉及公司中高级管理干部，包括公司总部、 各业务群、业务单元及其下属工厂的主要领导 2、业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。集团公司首批业绩合同的有效期可以 设为二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的 业绩目标谈判签定下一年的业绩合同 3、业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如 遇到对集团公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况（如自然灾害或外部环境的巨大 改变），董事会有权酌情予以调整 4、业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各方面 的差别，充分建立公平的衡量基础